Portal Orzeczeń Sądu Rejonowego dla Warszawy-Śródmieścia w Warszawie

UZASADNIENIE

wyroku z dnia 5 lipca 2021 roku

W pozwie z dnia 28 stycznia 2016 roku powódka (...), działając za pośrednictwem pełnomocnika będącego adwokatem, wniosła o zasądzenie od pozwanego (...) S.A. w (...) (dalej: „(...) SA”) kwoty 40.000 złotych tytułem zadośćuczynienia za rozstrój zdrowia w związku z mobbingiem, a ponadto kwoty 5.000 złotych tytułem zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych w związku z mobbingiem oraz zwrotu kosztów postępowania, w tym kosztów zastępstwa procesowego według spisu kosztów, zaś w przypadku jego niezłożenia – według norm przepisanych.

W uzasadnieniu pozwu powódka podniosła w szczególności, że od 2012 roku poddawana była szeregowi negatywnych zachowań ze strony bezpośredniej przełożonej, a także innych osób w strukturze pracodawcy. Zachowania te polegały na kwestionowaniu kompetencji powódki oraz podejmowanych przez nią decyzji, dyskredytowaniu i pomniejszaniu jej zasług, braku obiektywizmu w ocenie powódki, utrudnianiu jej pracy, szykanowaniu i dyskryminowaniu, izolowaniu powódki z grupy pracowników oraz skłócaniu zespołu dla wykazania rzekomych złych wyników pracy i dla uzasadnienia zwolnienia bądź przeniesienia powódki. Działania te miały na celu ostateczne wyeliminowanie powódki z pracy, w tym przez przeniesienie do pracy w małym oddziale poza (...). Sytuacja ta doprowadziła do rozstroju zdrowia powódki w zakresie zdrowia psychicznego (pozew k. 3-18).

W odpowiedzi na pozew (...) S.A. z siedzibą w (...), działając za pośrednictwem pełnomocnika będącego radcą prawnym, wniósł o oddalenie powództwa w całości i zasądzenie od powódki na rzecz pozwanego zwrotu kosztów procesu, w tym kosztów zastępstwa procesowego w wysokości 4.800 złotych oraz kwoty 17 złotych tytułem zwrotu kosztów opłaty skarbowej od pełnomocnictwa.

W uzasadnieniu argumentował, że jego pracownicy, w tym przełożona (...), nie dopuszczali się wobec (...) zachowań spełniających ustawowe przesłanki mobbingu, a ponadto, że nie miało miejsce naruszenie dóbr osobistych powódki, w szczególności w związku ze sporządzeniem oceny, wydawaniem poleceń czy sposobem zwracania się do powódki (odpowiedź na pozew k. 231-278).

W pozwie z dnia 29 stycznia 2016 roku powódka (...), działając za pośrednictwem pełnomocnika będącego adwokatem, wniosła przeciwko (...) S.A. w (...) (dalej: „(...)”) o zasądzenie kwoty 40.000 złotych tytułem zadośćuczynienia za rozstrój zdrowia w związku z mobbingiem oraz kwoty 5.000 złotych tytułem zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych w związku z mobbingiem. (pozew k. 2-18 akt połączonej sprawy VIII P 60/16)

W odpowiedzi na ww. pozew(...), reprezentowany przez pełnomocnika procesowego będącego radcą prawnym, wniósł o oddalenie powództwa w całości i zasądzenie od powódki na rzecz pozwanego zwrotu kosztów procesu, w tym kosztów zastępstwa procesowego w wysokości 4.800 złotych oraz kwoty 17 złotych tytułem zwrotu kosztów opłaty skarbowej od pełnomocnictwa (odpowiedź na pozew k. 213-260 akt sprawy VIII P 60/16)

W uzasadnieniu pozwu przeciwko (...) i odpowiedzi na ów pozew podniesiono tożsame argumenty, które stanowiły uzasadnienie pozwu i odpowiedzi na pozew w sprawie wniesionej przeciwko (...) SA.

Na rozprawie w dniu 5 kwietnia 2016 roku wydano postanowienie o połączeniu obydwu ww. spraw do wspólnego rozpoznania (postanowienie k. 514 akt połączonej sprawy VIII P 60/16).

W dalszym roku postępowania strony popierały stanowiska wyrażone w ww. pismach procesowych.

Sąd Rejonowy – Sąd Pracy ustalił następujący stan faktyczny.

(...) była zatrudniona od dnia 5 sierpnia 1981 roku w (...) – Oddziale Wojewódzkim w (...) (później oznaczonym jako Oddział Okręgowy w (...)), a po jego likwidacji – z dniem 1 stycznia 1992 roku w (...) S.A. Oddziale Okręgowym w (...) I Inspektoracie w (...) (ubezpieczenia majątkowe), od tej daty na podstawie umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony w wymiarze czasu pracy pełnego etatu, od dnia 1 października 1999 roku na stanowisku Zastępcy Dyrektora ds. Obsługi Klienta. Z dniem 11 czerwca 2002 roku, na podstawie art. 23 ^{( 1)} § 1 k.p. w miejsce dotychczasowego pracodawcy wstąpiła spółka akcyjna (...). Od dnia 15 września 2005 roku pracowała ona w Zespole Nadzoru Oddziału Okręgowego w (...) na stanowisku starszego specjalisty, od dnia 1 stycznia 2006 roku na stanowisku kierownika Sekcji Pionu Produktowego – Kierownika Sprzedaży (od 1 października 2007 roku – Kierownika Sprzedaży, przy czym od dnia 25 maja 2009 roku w I Inspektoracie w (...)).

/kwestionariusz osobowy k. 1/2/A akt osobowych (...), umowy o pracę: k. 1/B, k. 2/B,    k. 3/1/B, k. 36/B, k. 43/B akt osobowych (...), porozumienie zmieniające k. 42/B, k. 115/B, k. 119/B, k. 141/B akt osobowych (...), pisma k. 62/B, k. 68/B, k. 90/B akt osobowych (...)/ 

Od dnia 1 grudnia 2010 roku, na mocy porozumienia stron, zmienione zostały warunki zatrudnienia (...) w (...). Ograniczono wymiar jej czasu pracy do 0,5 etatu, powierzając stanowisko Koordynatora – Dyrektora I Oddziału (...) w (...) (oraz II Oddziału (...) w (...)).   Jednocześnie zawarta została umowa o pracę pomiędzy (...) a (...), zgodnie z którą (...) została zatrudniona w tej spółce w wymiarze czasu pracy do 0,5 etatu, na stanowisku Koordynatora – Dyrektora I Oddziału (...) w (...) (oraz II Oddziału (...) w (...) II).

/umowa o pracę k. 2/B akt osobowych (...) na Życie, porozumienie zmieniające k. 165/B akt osobowych (...)/ 

 

W (...) funkcjonowały dwa oddziały (...): Oddział (...), znajdujący się przy ul. (...)i Oddział (...) znajdujący się przy ul. (...). Zajmowały się one sprzedażą ubezpieczeń na życie. Dodatkowo w Oddziale (...) „(...)” znajdowała się agencja biurowa, prowadzona na zasadzie franczyzy, sprzedająca ubezpieczenia majątkowe. W oddziałach tych byli zatrudnieni pracownicy na stanowiskach specjalisty obsługi klienta (SOK).

/zeznania świadka (...) k. 711, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 833, nagranie k. 841/

Na mocy uchwał zarządów(...) i(...) z dnia 4 maja 2011 roku, w sprawie nowego modelu organizacyjnego Pionu Sieci Grupy, ustalono, że docelowo Oddziały (...) funkcjonować będą w dwóch modelach: „pracowniczym” oraz „partnerskim”, utworzono nadto następujące stanowiska unijne, tworzące strukturę Oddziałów (...): Dyrektor Oddziału Grupy (...) i Doradca Klienta (...), które docelowo zastąpią stanowiska występujące dotychczas w Oddziałach (...). Przewidziano, że stanowiska Dyrektora Oddziału Grupy (...) będą obsadzone w wyniku rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej.

/uchwały k. 763-766/

Zarządzeniami Prezesa Zarządu (...) i Prezesa Zarządu (...) z dnia 1 lutego 2012 roku, wprowadzono Procedury rekrutacji w tych spółkach. Zgodnie z tymi Procedurami, określono sposób rozpoczęcia procesu rekrutacyjnego, możliwe sposoby pozyskiwania kandydatów i sam przebieg rekrutacji (składanie aplikacji, przeprowadzanie spotkań rekrutacyjnych, zatwierdzanie kandydatów). Pierwszeństwo udziału w projekcie rekrutacyjnym uzyskali kandydaci wewnętrzni. W pierwszym etapie rekrutacji przewidziano wytypowanie kandydatów spośród osób aplikujących w oparciu o analizę nadesłanych aplikacji, a za zgodą zainteresowanych kandydatów wewnętrznych – także w oparciu o dane dotyczące jakościowych i ilościowych wyników ich pracy, w szczególności ocen okresowych. Następnie przewidziano odbycie spotkań rekrutacyjnych z wytypowanymi kandydatami. Wreszcie w stosunku do wybranego kandydata przewidziano mu złożenie oferty pracy. Po zakończeniu procesu rekrutacyjnego dokumenty zawierające dane kandydatów miały zostać zniszczone.

/zarządzenia i procedury k. 772-779/

Decyzje odnośnie do kolejności tworzenia w poszczególnych regionach Oddziałów Grupy i likwidacji dotychczasowych oddziałów podejmowane były stopniowo, na poziomie dyrektorskim Biura Zarządzania Siecią.

/zeznania świadka (...) k. 710, 712, 718, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 832, nagranie k. 841, zeznania świadka (...) k. 1006, nagranie k. 1017/

Dyrektorem ds. (...) w Biurze (...) był (...). Za regiony: świętokrzyskie, małopolskie, podkarpackie, Dolny Śląsk (południe) i Śląsk z Zagłębiem odpowiadała (...), (Regionalny Dyrektor Sieci Oddziałów – RDSO), której podlegała Dyrektor Sieci Oddziałów (DSO) – (...).

/zakres zadań k. 172/B akt osobowych (...), zeznania świadka (...) k. 703, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 1000, nagranie k. 1017/

Bezpośrednią przełożoną (...) była (...). Do zakresu jej obowiązków należało zarządzanie oddziałami w swojej sieci, co czyniła m.in. poprzez rekrutacje dyrektorów oddziałów, ocenę pracy ich i podległych im pracownikom, wnioskowanie w sprawie wysokości wynagrodzenia czy rozwiązania stosunku pracy, nadzorowanie codziennej pracy w oddziałach.

(...) była różnorodnie postrzegana przez współpracowników i podwładnych. W anonimowych ankietach jej ocena była co do zasady pozytywna, pojawiały się jednak uwagi, że była nazbyt wymagająca i wywierała zbyt dużą presję na podwładnych, nadto że z niektórymi osobami utrzymywała bliższe relacje, bardziej osobiste, z innymi wyłącznie służbowe, bardzo formalne, co niektórym przeszkadzało i przez co bywała odbierana negatywnie. Była uważana za osobę oszczędną w pochwałach i często wytykającą błędy, oczekującą od pracowników przyjścia z gotowym rozwiązaniem, co w ocenie niektórych było równoznaczne z brakiem empatii. Była uważana za bardzo wymagającego przełożonego, zorientowanego na wynik, żądającego szczegółowych informacji i niektórym z pracowników ten styl zarządzania nie odpowiadał. Część pracowników wyrażała, że jej wymagania były adekwatne do założonych do osiągnięcia celów, że jest osobą skrupulatną, sumienną, profesjonalną i skoncentrowaną na wykonaniu zadania.

Podczas organizowanych przez (...) odpraw dyrektorów oddziałów omawiała ona dane finansowe o sprzedaży każdego oddziału z uwzględnieniem średnich wyników dla regionu i pionu. Celem tych spotkań było docenienie najlepszych osób. Wyniki najsłabszych osób również były omawiane na forum i wspólnie dyskutowano nad możliwością poprawy sytuacji. Dane o wynikach konkretnych oddziałów i całej sieci były dostępne dla wszystkich dyrektorów. Podczas takich spotkań organizowane były warsztaty w grupach. (...) była na tych spotkaniach traktowana jak inni dyrektorzy, w zależności od uzyskiwanych wyników, otrzymując gratulacje lub propozycje poprawy wyników. Także sposób jej oceny był taki jak w odniesieniu do innych dyrektorów.

Jednocześnie nie było sytuacji, w których (...) zwracała się do współpracowników w sposób nieodpowiedni czy obraźliwy, wykraczający ponad przyjęty u pracodawcy standard. Nie podnosiła głosu. Nikt też nie był świadkiem, by (...) ośmieszała, izolowała lub nękała (...). (...) była osobą, która nie mogła sobie z nią ułożyć prawidłowych relacji interpersonalnych i pisała na nią skargi do zarządów spółek. W organizacji przyjęte było mówienie sobie na „ty”, natomiast (...) w pewnym momencie zażądała, by zwracać się do niej „pani dyrektor”. (...) otrzymywała wsparcie trener (coacha), który oceniał ją pozytywnie.

/zeznania świadka (...) k. 703-704, 710-712, 714, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 685, nagranie k. 688, zeznania świadka (...) k. 820, 824-825, 830, 832, nagranie k. 841, k. 882, nagranie k. 888, zeznania świadka (...) k. 949-952, nagranie k. 954, częściowo zeznania świadka (...) k. 944-948, nagranie k. 954, zeznania świadka (...) k. 1001-1003, 1005, nagranie k. 1017, zeznania świadka (...) k. 1027 v-1028 verte, nagranie k. 1029, zeznania świadka (...) k. 1084-1085, nagranie k. 1087, zeznania świadka (...) k. 1108, zeznania świadka (...) k. 1125 verte, 1127 verte, nagranie k. 1128, zeznania świadka (...) k. 1211 verte, nagranie k. 1213, zeznania świadka (...) k. 1588, nagranie k. 1594, zeznania świadka (...) k. 1181, nagranie k. 1198, zeznania świadka (...) k. 1194-1195, nagranie k. 1198, zeznania świadka (...) k. 1195, nagranie k. 1198, zeznania świadka (...) k. 1195, nagranie k. 1198, zeznania świadka (...) k. 1383, nagranie k. 1391, zeznania świadka (...) k. 1383, nagranie k. 1391, zeznania świadka (...) k. 1388, nagranie k. 1389, zeznania świadka (...) k. 1388, nagranie k. 1389, zeznania świadka (...) k. 1388, nagranie k. 1389, zeznania świadka (...) k. 1389, nagranie k. 1391, zeznania świadka (...) k. 1389, nagranie k. 1391, zestawienia z realizacji planów k. 452-467, streszczenie badań feedbackowych (...) k. 450/

Z dniem 1 czerwca 2013 roku otworzono w (...) Oddział (...) przy ul. (...), którego zarządzanie powierzono (...), zatrudnionej wcześniej na stanowisku Dyrektora Oddziału (...) w (...). Jednostka ta zajmowała się sprzedażą ubezpieczeń zarówno majątkowych, jak i ubezpieczeń na życie. Zgodnie z etatyzacją ustalaną przez centralę spółek (Biuro Zarządzania Siecią), w oddziale tym pracowało 5 pracowników – na stanowiskach doradcy klienta. W rekrutacji wzięło udział trzech pracowników z oddziałów przy ul.(...) i ul. (...) i zostali oni przeniesieni do pracy w oddziale przy ul. (...). W pozostałych Oddziałach, tj. (...) (...) i (...) (...), było zatrudnionych po 4 pracowników, natomiast przed utworzeniem nowego oddziału pracowało tam po 7 pracowników. Przed utworzeniem nowego oddziału na całe miasto przypadało 14 pracowników, zaś po jego utworzeniu – 13. (...) otrzymała polecenie udzielania klientom informacji o nowym oddziale i przekierowania do niego części z nich, tak by zrównać obciążenie pracą.

/zestawienie planów k. 759-760, zestawienie zatrudnienia k. 602, zeznania świadka (...) k. 820, 822, 834, nagranie k. 841, zeznania świadka (...) k. 1002, nagranie k. 1017, zeznania świadka (...) k. 1195, nagranie k. 1198, zeznania powódki k. 1637 verte, nagranie k. 1643, zeznania świadka (...) k. 1388, nagranie k. 1389/

Od momentu utworzenia Oddziału (...) (...) i znaczącego zmniejszenia liczby pracowników w pozostałych oddziałach, praca w nich powodowała większe niż dotychczas zmęczenie i stres. Klienci, przyzwyczajeni do stałej lokalizacji oddziałów, oczekiwali w nich obsługi na dotychczasowym poziomie, co było niemożliwe ze względu na zmniejszenie obsady kadrowej. Tworzyły się kolejki i zdenerwowani klienci okazywali swoją irytację względem pracowników, a zwłaszcza wyjątkowo negatywnie reagując na ich przerwy w pracy. Nierzadko w związku z tym pracownicy nie mogli wyjść na przerwę. Atmosfera w pracy stała się napięta. Pracownicy, tych oddziałów, w tym (...), czuli się przepracowani, przytłoczeni ilością pracy i organizowanych przez (...) kontroli. Często korzystali ze zwolnień lekarskich, co dodatkowo pogarszało problem z brakami kadrowymi.

/zeznania świadka (...) k. 1181, nagranie k. 1198, zeznania świadka (...) k. 1195, nagranie k. 1198, zeznania świadka (...) k. 1195, nagranie k. 1198, zeznania powódki k. 1638, nagranie k. 1643/

We wrześniu 2013 roku (...) nie po raz pierwszy zawnioskowała do (...) o połączenie Oddziału (...) i (...) lub zwiększenie stanu obsady na (...), ze względu na to, że w przypadku urlopów lub choroby pracowników nie była ona w stanie zapewnić profesjonalnej obsługi klientów. (...) odpowiedziała, że w 2013 roku nie planowała połączenia tych Oddziałów oraz że etatyzacja nie była zmieniana w zależności od urlopów. Przypomniała jej także o zadaniu relokacji klientów do Oddziału (...), co miało zdecydowanie wpłynąć na ilość klientów w Oddziałach (...) i (...).

/korespondencja e-mail k. 590-591/

W dniu 27 stycznia 2014 roku w Oddziale (...) (...) odbyła się kontrola przeprowadzona przez (...), która wykazała nieprawidłowości w wielu obszarach, takich jak wnioski o dodatki (...), umowy (...), przechowywanie druków ścisłego zarachowania, wytwarzanie dokumentacji niezgodnie z procedurą i błędy w archiwizacji. W oddziale znaleziono bowiem znaczną ilość dokumentacji z lat poprzednich, która powinna była zostać już dawno zniszczona, mimo iż (...) deklarowała, że tego typu dokumenty nie były przechowywane. (...) została zaproszona przez (...) na rozmowę korygującą, która miała się odbyć następnego dnia w sprawie nieprawidłowości: gromadzenia dokumentacji niezgodnie z procedurą, przekazania do utylizacji dokumentacji wymagającej archiwizacji i braku poprawy procesu. (...) po tym, jak poznała temat planowanego spotkania, zażądała udzielenia jej czasu na wyjaśnienia, którego nie otrzymała ze względu na spotkanie, mówiła podniesionym głosem „czego szukacie, czegoś szukacie”, mówiła, że nie będzie brała odpowiedzialności za dokumentację do utylizacji, ponieważ zgromadził ją tam pracownik (...) (p. (...)) albo że ktoś podrzucił jej tę dokumentację, że im „pokaże” oraz że złoży wypowiedzenie i napisze o wszystkim do prezesa. Wypowiedź ta została odebrana przez osoby obecne, tj. (...), (...) i (...) jako próba zastraszenia.

/korespondencja e-mail k. 475-476, zeznania świadka (...) k. 827 k. 841, zeznania świadka (...) k. 1588, nagranie k. 1594/

Za 2013 roku (...) została oceniona na 2,52 w skali 1-4, przy średniej z ocen samooceny 2,98. Od tej oceny złożyła odwołanie, podnosząc w nim, że oddziały, którymi zarządzała osiągały dobre wyniki, wykazywały stałe zaangażowanie w realizacji wszystkich celów i zadań, klienci zadowoleni byli z profesjonalnej obsługi i obdarzali ich zaufaniem. W odniesieniu do własnego rozwoju kompetencji wskazała, że zaliczyła 100% szkoleń e-learningowych i ADO, systematycznie doskonaliła wiedzę i umiejętności oraz poszukiwanie rozwiązań. Ocena została utrzymana ze wskazaniem na wysokie wskaźniki rezygnacji, reklamacje sposobu zawierania IKZE, wysoki wskaźnik rachunków bez zasileń, błędy procesowe i braki standardów, brak relokacji klienta do nowego Oddziału co generowało ryzyko niezadowolenia klienta w związku z czasem oczekiwania, brak wyeliminowania braków jakościowych w całym roku, brak aktywności pracowników pomimo zadań dla DO, brak pracy nad rozwojem zespołu i eliminowania błędów, brak standardów, brak zachęty i rezygnacje z (...), usprawiedliwianie braków bez poszukiwania rozwiązań, brak wzmacniania i przekazania odpowiedzialności zastępcy, niską akceptację zmian i informacji zwrotnej.

/ocena roczna k. 356-361, samoocena k. 362-365, odwołanie k. 435, odrzucenie odwołania k. 436/

W dniu 2 kwietnia 2014 roku wypadkowi przy pracy uległa SOK (...). W protokole wypadkowym jako przyczynę wypadku przy pracy wskazano potknięcie się o wykładzinę i uderzenie głową o szafę stojącą obok biurka. Natomiast w dniu 9 maja 2014 roku miał miejsce wypadek przy pracy SOK (...), która idąc do skanera poślizgnęła się na świeżo startej podłodze i upadła, w wyniku czego doznała stłuczenia obu kolan i bólu kręgosłupa.

/protokół wypadkowy k. 344-347, 335-343, zawiadomienie o wypadku k. 644/

(...) zakwestionowała ocenę roczną pracowników podległych (...) za 2013 roku, ze względu na to, że pracownicy popełniający błędy krytyczne otrzymali oceny bardzo dobre. Spotkało się to z negatywnym odbiorem (...), wskazującej na to, że jej pracownicy dokładają wszelkich starań, ale jest ich za mało, a pomimo to klienci są obsługiwani i nie zgłaszają reklamacji.

/korespondencja e-mail k. 310/

W dniu 31 marca 2014 roku (...) zwróciła się do (...) o ogłoszenie procesu rekrutacji celem zwiększenia zatrudnienia w Oddziale (...) (...) ze względu na zbyt mała obsadę w stosunku do ilości klientów. Dodatkowo klienci, którzy musieli czekać w kolejce do obsługi, denerwowali się i kierowali do pracowników nieżyczliwe komentarze. (...) wskazywała również, że niska obsada może generować błędy wynikające ze zmęczenia pracowników, którzy nie mieli nawet czasu na przerwy. Wniosek ten ponowiła 14 kwietnia 2014 roku, wskazując, że obecni pracownicy nie dają sobie rady ze względu na absencje pozostałych. (...) w odpowiedzi poprosiła o informację na temat przewidywanej absencji pracownika, wskazując, że istniała możliwość rozpoczęcia rekrutacji i zatrudnienia po 33 dniach nieobecności.

W dniu 9 maja 2014 roku, (...) o godz. 16:16 ponowiła wniosek o ogłoszenie procesu rekrutacji, informując, że (...) była na zwolnieniu lekarskim do 20 maja i planowała jego przedłużenie na czas nieokreślony. (...) udzieliła odpowiedzi na tego maila 12 maja 2014 roku, o godz. 8:36, zwracając się o udzielenie bliższej informacji co oznaczał czas nieokreślony – czy była to perspektywa kwartału, półrocza czy roku. Poprosiła także o to, by informacje i prośby o wsparcie kierować w takim czasie, by można było na nie zareagować, tj. znacznie przed zakończeniem pracy, wyjaśniając, że reagowanie po godzinach pracy było niemożliwe. Poinformowała również, że czekała wyłącznie na jej decyzję co do zmiany organizacji sali i informację, którą jej część proponowała wyłączyć z użytkowania. Na zakończenie poinformowała, że obsada Oddziału (...) to niezmiennie 4 osoby i zadaniem (...) była relokacja klientów do pozostałych Oddziałów. Ilość mieszkańców (...) malała, a stan obsady w tym mieście nie, a zatem zadanie relokacji było priorytetem. 10 minut później (...) odpisała jej, że w Oddziale (...) obsada była jednoosobowa, w związku z czym wnioskowała o wsparcie, a w Oddziale (...) 2-osobowa, nadto w dniu 13 maja planowana była jednoosobowa obsada w Oddziale (...), gdzie obecna miała być jedynie SOK (...), która już zgłaszała dolegliwości chorobowe. O godz. 9:03 (...) odpisała jej, że informacja o obsadzie 1-osobowej przesłana po godzinach pracy nie dawała możliwości poszukania wsparcia, ponieważ pracowników nie było w Oddziałach, na ten dzień zorganizowane zostało wsparcie oraz była w trakcie weryfikacji możliwości wsparcia w dniu następnym. Poprosiła także o przesłanie informacji, o które prosiła w poprzednim mailu oraz o stałą realizację procesu relokacji klientów do pozostałych placówek w (...).

Powyższą sytuację (...) zgłosiła w dniu 12 maja 2014 roku (...), wskazując, że w ostatnim czasie miały miejsce dwa wypadki w pracy w Oddziale (...), kontrole PIP miały związek ze zgłoszeniami z (...), także Przewodnicząca (...) interesowała się sytuacją tego oddziału, że rozmowy z (...) nie przynosiły efektów, negowała ona także korzystanie z zapisów (...)dotyczących możliwości obniżenia premii w przypadku stwierdzenia błędów krytycznych w procesach (nie zgadzała się z określeniem „błąd krytyczny”). Zdaniem (...) sytuacja zaczynała być niepokojąca i zastanawiała się, czy działania te nie były celowe w kierunku stale zgłaszanym przez (...), że placówki powinny być połączone, bo może dojść do sytuacji, że w jednej nie będzie obsady. Dodatkowo wskazała, że (...) poszukiwała usprawiedliwień dla błędów procesowych i jakościowych tłumacząc je decyzją kadrową i zmęczeniem, co zostało uznane za celowe działanie. W związku z powyższym zwróciła się o udzielenie informacji czy i kiedy zostanie otwarty w (...) trzeci oddział oraz o przyspieszenie działań związanych z jego otwarciem. Poinformowała także o zamknięcie części sali obsługi na ul. (...), na której nie odbywała się obsługa klienta, co stanowiło działanie organizacyjno-wizerunkowe. W jej ocenie nie było wskazane przeniesienie na stałe Oddziału z ul. (...) na ul. (...), aby nie przekierować całego ruchu na ewentualnego partnera, gdyż później nie przekierują klientów do Oddziału Własnego. W związku z opisaną sytuacją zwróciła się o rozważenie możliwości zatrudnienia 2 osób na czas określony.

Kolejna korespondencja mailowa w tej sprawie miała miejsce 18 lipca 2014 roku, kiedy to (...) ponownie zwróciła się do (...) o podjęcie działań mających na celu zwiększenie obsady w Oddziale (...) (...), z uwagi na utrzymującą się absencję SOK, co powodowało utrudnioną realizację przerwy śniadaniowej, czy wyjścia do toalety. (...) odpisała, że etatyzacja się nie zmieniła i zatrudnione były ciągle 4 osoby. Przypomniała jej, że to ona decydowała o czasie urlopów, natomiast żadna z nich nie miała wpływu na zwolnienia lekarskie. Przypomniała, że (...) dostawała bieżące wsparcie w postaci pracowników z innych Oddziałów oraz wsparcie w postaci dodatkowego pracownika od sierpnia, do tego otrzymała na dwa tygodnie lipca i sierpień osobę do kierowania ruchem. Przypomniała także o zadaniu migracji ruchu klienta do 3 Oddziałów w mieście. Dodatkowo zobowiązała ją do udzielania przerw pracownikom, informując o wyciągnięciu konsekwencji służbowych w razie niewykonania tego polecenia.

/korespondencja e-mail k. 316-317, 481-484, zeznania świadka (...) k. 837-838, nagranie k. 841/

W kwietniu 2014 roku (...) została członkiem (...) i objęto ją szczególną ochroną związkową wynikającą z art. 32 ustawy z dnia 23 maja 1991 roku o związkach zawodowych. Wcześniej była członkiem (...), ale z dniem 15 marca 2014 roku zrezygnowała z członkostwa.

/niesporne, zeznania świadka (...) k. 539, nagranie k. 542, korespondencja e-mail k. 662-664/

(...) w dniu 21 maja 2014 roku o godz. 15:13 zwróciła się do (...) o zawarcie umowy na zastępstwo z SOK (...) za SOK (...), która była już wcześniej zatrudniona w jej oddziale na zastępstwo za innego pracownika – (...). Umowa o pracę z (...) miała ulec rozwiązaniu w tym dniu o godz. 16:00, w związku z powrotem do pracy zastępowanego przez nią pracownika. (...) odpowiedziała na to, że informacja o czasie zastępstwa była znana od momentu zatrudnienia tego pracownika, jak również kolejne terminy nieobecności (...), dodatkowo informacja o otwartej rekrutacji była znana od 19 maja 2014 roku. Wyjaśniła, że ze względu na brak reakcji i działań w zakresie wystąpienia o zmianę osoby zastępowanej przez (...) umowa została zakończona ze względu na powrót pracownika do pracy. Obecnie rekrutacja była otwarta i (...) mogła aplikować. Jednocześnie zwróciła się o potwierdzenie realizacji obowiązków DO, tj. poinformowania pracownika o zakończeniu umowy na zastępstwo w terminie przewidzianym oraz odebraniu dostępów na koniec dnia pracy (21.05 – max o godz. 16:00).

/korespondencja e-mail k. 324/

W dniu 28 lipca 2014 roku, podczas trwającego zwolnienia lekarskiego, (...) przesłała z adresu e-mail: (...), będącego jej prywatnym adresem mailowym, upoważnienie do podległych jej pracowników do codziennego sprawdzania pod względem merytorycznym i zatwierdzania Raportów kasowych wzajemnie. Upoważnienie to obowiązywało od 23 lipca do odwołania ze względu na jej nieobecność. W przypadku wątpliwości prosiła o kontakt telefoniczny. Ze względu na to, że wiadomość ta zawierała treści służbowe i pochodziła z zewnętrznego serwera, sprawa została poddana konsultacji, gdyż mogła stanowić naruszenie bezpieczeństwa informacji służbowych. Po uzyskaniu wytycznych (...) – Kierownik Wsparcia Oddziałów w wiadomości mailowej kierowanej do pracowników Oddziału (...) (...) poleciła im bezwzględne ignorowanie wiadomości z adresu prywatnego (...), wyjaśniając, że od 23 lipca 2014 roku do 14 sierpnia 2014 roku przebywała ona na zwolnieniu lekarskim. W przypadku nieobecności formalnych zastępców poleciła im przekazywać korespondencję do siebie i do wiadomości RDSO i DSO.

/korespondencja e-mail k. 193, 329, zeznania świadka (...) k. 827, nagranie k. 841/

(...) była nieobecna w pracy z powodu choroby od lipca 2014 roku do listopada 2014 roku. Pracodawca przeprowadził wtedy postępowanie rekrutacyjne w celu wyłonienia pracownika zastępującego. Na stanowisko dyrektora Oddziału (...) (...) w listopadzie 2014 roku została zatrudniona (...). (...) po powrocie do pracy otrzymała od pracodawcy pismo, zgodnie z którym z dniem 23 listopada 2014 roku zakończył się okres koordynowania przez nią Oddziału (...), co wiązało się z utratą dodatku.

/zeznania świadka (...) k. 725-729, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 829, nagranie k. 841, pisma z 26 listopada 2014 r. k. 597-598, zeznania świadka (...) k. 1212, nagranie k. 1213, zeznania powódki k. 1639, nagranie k. 1643, korespondencja e-mail k. 469-472/

SOK (...), w związku z trudną sytuacją kadrową, została delegowana do pracy w Oddziale (...) na cały grudzień 2014 roku. Pod koniec 2014 roku (...) w kategorycznym tonie zwróciła się do (...) o powrót SOK (...) do Oddziału (...) (...), która nie była pracownikiem mobilnym. Wskazała, że pracownik ten był oddelegowany do Oddziału (...), natomiast Oddział (...) (...) otrzymał wsparcie 3 pracowników mobilnych, jednakże przy długiej, co najmniej miesięcznej delegacji pracownika do innego oddziału, jak to miało miejsce w odniesieniu do (...), jej wyniki sprzedażowe zaliczane były do nowej placówki. Z kolei wyniki pracowników delegowanych na krótszy okres czasu, jak to miało miejsce z tymi czasowo przeniesionymi do Oddziału (...) (...), przypisywane były do ich macierzystych jednostek. Sytuacja ta powodowała zaniżenie wyników Oddziału (...) (...). W odpowiedzi (...) poleciła jej komunikację nastawioną na współpracę oraz wyjaśniła, że (...) w styczniu będzie pracowała znowu w (...). Wskazała także, że pracownicy delegowani mieli zapewnić pomoc w zapewnieniu lepszej obsługi przy dużym natężeniu ruchu i zapytała, czy ma rozumieć poprzednią wiadomość jako rezygnację ze wsparcia. Podkreśliła także, że plany sprzedażowe miała także ona sama wraz z zespołem oraz że jej działania nie generowały strat, tylko je minimalizowały oraz że poza sprzedażą istniały także inne zadania takie jak zachowanie płynności operacyjnej, stąd podjęto decyzję o delegowaniu. Do tego, aby pracownik był delegowany, nie musiał być on pracownikiem mobilnym a decyzje były podejmowane i nadzorowane przez DSO. Przypomniała także zasady rozliczania sprzedaży pracowników delegowanych.

/korespondencja e-mail k. 312-312v, 321/

(...) nie uzgodniła z przełożoną (...) wyjazdu służbowego w dniach 13-14 stycznia 2015 roku. O planowanym wyjeździe poinformowała ją na 4 dni przed wyjazdem. Tymczasem Dyrektorzy Oddziałów zobowiązani byli do uzyskania wcześniejszej zgody na wyjazd służbowy.

/korespondencja e-mail k. 314, k. 353/

W dniu 12 stycznia 2015 roku o godz. 16:17 (...) napisała do (...) wiadomość e-mail, zawierającą wniosek o zgodę na godziny nadliczbowe dla siebie i 4 pracowników, wskazując, że w kolejce na obsługę czekało jeszcze 6 osób. (...) odpisała jej, że zgodnie z wytycznymi w przypadku dokończenia obsługi klientów pozostających w oddziale istniała ścieżka informowania o tym fakcie i nie była potrzebna zgoda. SOK powinien poinformować DO, następnie DO powinien wystawić SOK zlecenie pracy w godzinach nadliczbowych. DO powinien informować DSO (w tym dzisiejszym przypadku DW: do wskazanych zastępców, nie była potrzebna zgoda). Zadeklarowała również pomoc w przypadku pytań dotyczących procedury rozliczeń. O godz. 16:29 (...) napisała do niej maila o następującej treści: „Aniu czy ty wiesz co to jest kolejka od 8.00 do 17.00?”, na co (...) odpisała: „Bardzo mi przykro – lecz nie rozumiem intencji takiego pytania, nie wiem co chcesz uzyskać je zadając i jak mam je rozumieć. Jeśli tylko skonkretyzujesz potrzeby wsparcia – jestem do dyspozycji.”

/korespondencja e-mail k. 478-479/

W połowie stycznia 2015 roku z Oddziału (...) (...) została zwolniona (...) w trybie dyscyplinarnym. Przyczyną rozwiązania umowy o pracę były nieprawidłowości zgłaszane przez klientów, otrzymane przez (...), które następnie zgłosiła ona do biura bezpieczeństwa. Nie uczestniczyła dalej w procesie rozwiązywania umowy o pracę, otrzymała tylko informację z kadr o zwolnieniu pracownika, którą przekazała (...). Decyzja o rozwiązaniu umowy w takim trybie nie była konsultowana również z (...) i (...). (...) jako bezpośredni przełożony nie została poinformowana wcześniej o tej sytuacji i nie były jej przedstawione szczegóły zwolnienia. W związku z tym zwróciła się do (...) o podanie przyczyny zwolnienia, możliwości złożenia wniosku o rekrutację na powstały wakat i wnioskowania o korektę planu sprzedażowego. Mimo kolejnej prośby o informację, nie została ona udzielona, chociaż pełnomocnik pracodawcy w procesie z powództwa zwolnionej pracownicy zwracał się do (...) o podanie przyczyn rozwiązania z nią umowy.

/korespondencja e-mail k. 115-117, 120-123, zeznania świadka (...) k. 825, nagranie k. 841, k. 880, nagranie k. 888, zeznania świadka (...) k. 1007-1008, nagranie k. 1017, zeznania świadka (...) k. 708-709, nagranie k. 731/

W styczniu 2015 roku do Oddziału (...) (...) zostali skierowani pracownicy z innych oddziałów w celu wsparcia obsługi klientów, jednak jeden z nich był nieobecny w pracy z powodu choroby. (...) w wiadomościach e-mail z 19 stycznia 2015 roku, kierowanych do (...) i (...) prosiła o pomoc, wskazując na długie kolejki klientów od rana, które powodowały ich zniecierpliwienie i nieprzyjemne komentarze w stosunku do obecnych pracowników. Jednocześnie wskazywała na konieczność rozliczenia celi 4Q 2014 po swojej stronie. (...) odpisał jej, że rozliczenie zadań jemu zajmuje nie więcej niż 5 minut i zaproponował zastanowienie się nad usprawnieniem tego procesu po swojej stronie.

/korespondencja e-mail k. 495-497/

Z dniem 31 stycznia 2015 roku zakończył się okres wypowiedzenia Agencji Biurowej działającej w Oddziale (...) (...), zajmującej się sprzedażą ubezpieczeń majątkowych, jednocześnie nie znaleziono chętnego na jej prowadzenie. W związku z tym została podjęta decyzja o zmianie formy prowadzenia działalności w (...) w ten sposób, że Oddział (...) (...) miał zostać oddziałem partnerskim, Oddział (...) (...) miał zostać zlikwidowany, zaś Oddział (...) (...) miał stać się Oddziałem Grupy (...). Działalność tego oddziału tym różniła się od dotychczasowej działalności, że w jego ramach dokonywano sprzedaży nie tylko ubezpieczeń na życie, ale również ubezpieczeń majątkowych, co wymagało od pracowników dodatkowych kompetencji. Ustalono limit 13 etatów, w tym 12 Doradców Klienta (DG) i Dyrektora Oddziału Grupy (DOG) i rozpoczęto proces rekrutacji na te stanowiska. Pierwszeństwo udziału w procesie rekrutacyjnym, zgodnie z obowiązującymi procedurami rekrutacji, mieli kandydaci wewnętrzni, przed kandydatami zewnętrznymi.

/korespondencja e-mail k. 325, 767, 769-771, wydruki ogłoszeń k. 768-769, zarządzenie nr Z/4/2012 z dnia 1 lutego 2012 roku Prezesa Zarządu (...) SA w sprawie wprowadzenia Procedury rekrutacji w (...) SA k. 772-775, zarządzenie nr Z/7/2012 z dnia 1 lutego 2012 roku Prezesa Zarządu (...) SA w sprawie wprowadzenia Procedury rekrutacji w (...) SA k. 776-779, zeznania świadka (...) k. 686, nagranie k. 688, zeznania świadka (...) k. 708, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 820, 839, nagranie k. 841, 878-879, nagranie k. 888, zeznania świadka (...) k. 944, nagranie k. 954, zeznania świadka (...) k. 1181, nagranie k. 1198, zeznania powódki k. 1639, nagranie k. 1643/

W celu wyłonienia kandydata na stanowisko Dyrektora Oddziału Grupy (...) w (...) przeprowadzono przyjęty uprzednio u pracodawców dwuetapowy proces rekrutacyjny. Na rozmowy rekrutacyjne, które miały miejsce w lutym 2015 roku, zaproszone zostały dwie kandydatki wewnętrzne, tj. (...) i (...). Ze strony pracodawcy rozmowy prowadziła (...) oraz Regionalny Doradca Personalny (...). W toku rekrutacji brane były pod uwagę umiejętności w sprzedaży, dotychczasowe doświadczenie, odpowiedzialność, osiągnięcia, zaangażowanie w realizację celów i rozwój pracowników. Zwracano też uwagę na dotychczasowe oceny okresowe i wyniki uzyskiwane przez obie kandydatki. Ostatecznie objęcie stanowiska Dyrektora Oddziału Grupy (...) zaproponowano (...), uzasadniając to w szczególności tym, że Oddział (...) (...), kierowany przez (...), w latach 2013-2015 osiągał lepsze wyniki niż oddziały kierowane przez (...). (...), ponadto że na pytania o planowany rozwój, nie podawała żadnych konkretów, natomiast (...) prezentowała pomysły na realizację nowych zadań. Wybór (...) uzasadniony został także jej kreatywnością, w szczególności co do nowych rozwiązań, w tym co do rozwoju pracowników, w sytuacji w której (...) nie przedstawiła planu rozwoju pracowników, też bardzo dobrym zorientowaniem w sytuacji kierowanego zespołu, dobrymi wynikami zarządzanego przez nią oddziału, aktualnym specjalizowaniem się zarówno w sprzedaży ubezpieczeń życiowych, jak też majątkowych. (...) z kolei została oceniona jako osoba nie wyciągająca wniosków z błędów, szukająca zewnętrznych przyczyn nierealizowania zadań zamiast propozycji naprawy sytuacji.

/zeznania świadka (...) k. 683, 686, 690, 692, nagranie k. 688, zeznania świadka (...) k. 705, 722, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 821, nagranie k. 841, 878-879, 883-884, nagranie k. 888, zeznania świadka (...) k. 1001, 1007, nagranie k. 1017, zeznania świadka (...) k. 1081, nagranie k. 1087, zeznania powódki k. 1640v, nagranie k. 1643, zestawienie planów dla Oddziałów (...) ze stopniem realizacji k. 761, arkusze rozliczenia celów (...) i (...) k. 780-811, wiadomość e-mail – zaproszenie na spotkanie rekrutacyjne k. 600/

(...) wysłała w dniu 12 lutego 2015 roku o godz. 8:02 maila do (...) o następującej treści: „W nawiązaniu do procesu transformacji wszystkich Oddziałów w (...) i zapowiadanych redukcjach etatów kierujemy zapytania: 1. Czemu na służyć omawiana transformacja i ponowne rekrutacje na nasze stanowiska w jednostce, która pomimo problemów kadrowych funkcjonuje na wysokim poziomie zadowolenia klientów i realizacji zadań? 2. Czemu miało służyć odebranie dyrektor (...) Oddziału (...) Duża i zatrudnienie na zastępstwo nowego dyrektora (nowy etat) na dwa miesiące przed obecnym procesem rekrutacji? 3. Jakie jest źródło i cel rozpowszechniania wśród pracowników informacji, iż „wszystko jest już poukładane, a wyniki rekrutacji ustalone”? Sytuacja taka jest dla nas niekomfortowa i stresowa. Powoduje podejrzenie stosowania represji wobec nas za zgłaszane od dłuższego czasu do Centrali (...) problemy. Prosimy o szybką odpowiedź, by uspokoić nas w tym trudnym okresie. Dyrektor i Pracownicy Oddziału (...) (...)”. Ta wiadomość została przesłana do wiadomości (...), (...) i pracownikom podległym (...).

W odpowiedzi (...) odpisała, że kierując do niej korespondencję mailową w dniu 12.02.2015 roku, (...) pominęła drogę służbową. Przypomniała, że komunikacja taka powinna zostać skierowana do przełożonego wyższego szczebla, za pośrednictwem bezpośredniego przełożonego, czyli Dyrektora Sieci Oddziałów. Zwróciła jej także uwagę, że korespondencja nie powinna zostać wysłana do wiadomości pracowników Oddziału w (...) oraz że zachowanie to naruszało zasady współżycia społecznego oraz dobre praktyki w (...).

Ustosunkowując się do tej wiadomości (...) przesłała maila do (...), (...), (...) i (...), w którym napisała, że poprzedni mail był kolejną próbą zastraszenia jej i ignorowania zgłaszanych problemów. Podała, że w zakresie zgłaszanych przez nią od długiego czasu problemów i związanych z nimi pytań wyczerpała wszystkie ścieżki służbowe i zasady komunikacji. Przypomniała, że nie otrzymała odpowiedzi na pytania zgłaszane przez siebie i w imieniu pracowników Oddziału w (...), a kierowała je zgodnie z obowiązującymi zasadami.

Z kolei (...) w odpowiedzi na pierwszą wiadomość (...) zapytał, w jakiej roli ona występowała, w celu skierowania sprawy na właściwą ścieżkę wyjaśnienia. Jeśli pisała jako Dyrektor Oddziału, to komunikacja z przełożonym nie powinna być przekazywana do osób innych niż przełożony/przełożeni. Jeśli pisała w imieniu organizacji związkowej, przypomniał, że komunikacja odbywa się za pośrednictwem Biura Zarządzania Kadrami, które kieruje sprawy do właściwych osób do wyjaśnienia. Na zakończenie poprosił o informację zwrotną co do charakteru wiadomości e-mail i o niestosowanie komunikacji w poczcie służbowej na zasadzie forum internetowego. (...) odpisała, że zadała swoje pytania jako pracownik, dyrektor i funkcyjny związkowiec i z każdej tych funkcji miała prawo i obowiązek zadawania pytań w sprawach ważnych.

/korespondencja e-mail k. 41-43, 489-491, 492, zeznania świadka (...) k. 1012, nagranie k. 1017, zeznania świadka (...) k. 1082, nagranie k. 1087, zeznania świadka (...) k. 1181, nagranie k. 1198/

W związku z wiadomością e-mail z 12 lutego 2015 roku, (...) planował ukarać (...) karą nagany, do czego jednak nie doszło z uwagi na stanowisko (...).

/projekt zawiadomienia o ukaraniu k. 448, wiadomość e-mail k. 447/

W dniu 19 lutego 2015 roku (...) po raz kolejny zwróciła się do (...) o zwiększenie o 3 etaty obsady Oddziału (...) (...), wyjaśniając, że akcyjne wspieranie Oddziału nie było rozwiązaniem istniejących problemów kadrowych, że pracownicy byli przeciążeni bieżącą pracą, w dalszym ciągu nie mieli czasu na przerwy, zaś w sytuacji urlopów czy zwolnień odnotowywali wręcz „paraliż niemocy”. Zwróciła również uwagę na problem z wykorzystaniem urlopów zaległych.

/korespondencja e-mail k. 322/

(...) wadliwie przygotowała plan urlopów na 2015 rok, gdyż zaplanowano w nim jednoczesne nieobecności 2 lub 3 osób w ciągu dnia w 4-osobowym Oddziale. Nadto plan ten został przez nią przesłany bezpośrednio do kadr bez uzgodnienia z bezpośrednim przełożonym.

/korespondencja e-mail k. 323/

W dniu 20 lutego 2015 roku o godz. 11:35 KWO (...) przypomniała (...) o planowanej w dniu 23 lub 24 lutego weryfikacji efektów realizacji standardów WSP przez Zespół (...). Tego samego dnia o godz. 12:47 (...) zawnioskowała o udzielenie jej urlopu w dniach od 23 do 27 lutego 2015 roku. (...), w związku z zapowiedzianą wizytą (...) a następnie jej planowaną dłuższą nieobecnością, odmówiła akceptacji urlopu w tych dniach i poprosiła o jego przesunięcie od 25 lutego 2015 roku. Jednocześnie poprosiła o uzgadnianie urlopu z przełożonym.

/korespondencja e-mail k. 312v-313/

W lutym 2015 roku ponownie miała miejsce sytuacja zakwestionowania przez (...) oceny pracowników podległych (...). (...) wskazywała, że pracownik z karą porządkową otrzymał bowiem ocenę „4” w zakresie eliminacji zagrożeń, zaś mimo braku realizacji celów w 3 lub 4 kwartałach pracownicy zostali ocenieni jako spełniający oczekiwania.

/korespondencja e-mail k. 209/

W dniu 27 lutego 2015 roku o godz. 16:15 (...) zawnioskowała do (...) o wsparcie Oddziału (...) (...) w dniach 2-3 marca ze względu na urlop wypoczynkowy SOK (...) i jej własny udział w szkoleniu. W odpowiedzi (...) poinformowała ją, że wnioskowanie o wsparcie na kolejny dzień o godz. 16:15 było niemożliwe do realizacji, na co zwracano jej już uwagę kilkakrotnie. Przypomniała jej także, iż jako DO była zobowiązana do eliminowania zagrożeń. Termin szkolenia był jej znany od 17 lutego a urlop pracownika zdecydowanie wcześniej, zatem miała dużo czasu na eliminowanie zagrożeń i wnioskowanie o wsparcie.

W dniu 27 marca 2015 r. miała miejsce sytuacja, w której (...) w czasie swojej nieobecności w pracy udzieliła nieplanowanego urlopu SOK, co spowodowało 1-osobową obsadę Oddziału (...) i konieczność delegowania do niego pracownika z innego Oddziału.

/korespondencja e-mail k. 318/

Na początku marca 2015 roku został rozstrzygnięty konkurs dla Specjalistów ds. Obsługi Klienta i Dyrektorów Oddziałów (...). W rankingu za okres od 1 października 2014 roku do 31 grudnia 2014 roku Oddział (...) (...), kierowany przez (...), prawie do końca listopada 2014 roku uzyskał drugie miejsce i jego pracownicy zostali zakwalifikowani do otrzymania nagrody. Komórka organizacyjna odpowiedzialna za realizację wypłat nie otrzymała natomiast wniosku o wypłatę nagrody dla Dyrektora Oddziału, za co odpowiadała (...). Uważała ona, że nagroda nie należała się (...), bo ta w trakcie trwania konkursu była nieobecna w pracy. W dniu 30 marca 2015 roku (...) zwróciła się do (...) o wyjaśnienie przyczyny braku wypłaty jej nagrody, mimo iż podlegli jej pracownicy ją otrzymali. W odpowiedzi udzielonej 2 kwietnia 2015 roku (...) napisała, że przesłała jej zapytanie do organizatora konkursu, jednocześnie przypominając o zapisie regulaminu, zgodnie z którym uczestnicy konkursu mieli prawo do zgłoszenia reklamacji dotyczących wyników konkursu w terminie 7 dni od dnia przekazania wyników do ich wiadomości, wskazując przy tym, że zapytanie (...) wysłane 18 dni po otrzymaniu wyników nie mieściło się w okresie reklamacyjnym. Odpowiedź merytoryczna została udzielona dopiero 18 maja 2015 roku i wskazano w niej, iż nagroda została przyznana i wypłacona wraz z wynagrodzeniem kwietniowym. (...) zawnioskowała o przyznanie nagrody, argumentując to uniknięciem eskalacji konfliktu z (...).

/korespondencja e-mail k. 95-107, informacja z Service Desk-u k. 654, zeznania świadka (...) k. 827-828, 839, nagranie k. 841, zeznania świadka (...) k. 1002, 1014-1015, nagranie k. 1017/

W połowie kwietnia 2015 roku została przeprowadzona ocena kompetencji (...) za 2014 rok. Średnia ocen z jej samooceny wynosiła 3,13 w skali 1-4, natomiast przełożona (...) oceniła ją na 2,38. Niższe noty przyznała praktycznie w każdym kryterium oceny, poczynając od obsługi klienta, przez zaangażowanie w cele, wyniki, współpracę, angażowanie ludzi, odpowiedzialność i rozwój. Zdaniem (...), (...) była pracownikiem którego zachowania nie zawsze spełniały oczekiwania, m. in. dotyczyło to braku realizacji zgodnie z oczekiwaniami w zakresie poszukiwania sposobów realizacji nawet trudnych celów, proaktywnego proponowania i podejmowania działań, kiedy istniało zagrożenie realizacji wyników, realizacji zadań terminowo i zgodnie ze standardami, czy identyfikowania obszarów zmian, proponowania własnych rozwiązań, eliminowania błędów i zagrożeń w trakcie realizacji celów, co w zdecydowany sposób przełożyło się na osiągane wyniki. (...) wśród ocen A++, A+, A i N przyznała (...) ocenę N, co oznaczało, że była ona w grupie pracowników, których kompetencje, wiedza i umiejętności wymagały intensywnego rozwoju, aby móc sprostać wymaganiom na obecnym stanowisku.

(...) wniosła odwołanie od tej oceny, wskazując m.in., iż została ona znacząco zaniżona. Jej zdaniem, kierowane przez nią oddziały wykazywały stałe zaangażowanie w realizację wszystkich celów i nie generowały skarg klientów. Jednocześnie wyjaśniała, ze przez 4 miesiące była niezdolna do pracy ze względu na chorobę, co nie zostało uwzględnione w ocenie. Podała, że zaniżona ocena wpływała na niszczenie jej autorytetu jako Dyrektora Oddziału w oczach pracowników i miała na celu zaniżenie jej przydatności zawodowej, ośmieszenie i wyeliminowanie z zespołu DO.

Ocena pracownicza za 2014 rok została podtrzymana po rozmowie przeprowadzonej w dniu 20 lipca 2015 roku pomiędzy (...), (...) i (...). Argumentowano to stałym utrzymywaniem wysokich wskaźników odstąpień/rezygnacji, w tym incydentem krytycznym, brakiem stałej działalności informującej o 3 Oddziałach i przekierowaniu do Oddziału (...), niskim wskaźnikiem nowych umów IKZE, brakiem realizacji sprzedaży w zakresie średniej składki w ubezpieczeniach regularnych na oczekiwanym poziomie, brakiem realizacji celów kwartalnych i brakiem realizacji procesu likwidacji zgodnie z wytycznymi.

/ocena roczna k. 81-93, korespondencja e-mail k. 109-113, 366-425, 431-434, zeznania świadka (...) k. 1004, nagranie k. 1017/

(...) czasami z opóźnieniem otrzymywała informacje, o udzielenie których prosiła przełożonych. Dotyczyło to na przykład wyłączenia Oddziału (...) (...) z Programu (...), gdzie o przyczyny powyższego zapytała (...) 1 kwietnia 2015 roku, a odpowiedź została jej udzielona 27 kwietnia 2015 roku.

/korespondencja e-mail k. 186-191, 354/

Na początku czerwca 2015 roku (...) zwróciła (...) uwagę na brak marynarki u pracownika SOK (...), na co ta mailowo odpisała, iż strój ten był zgody z (...), gdyż w okresie od maja do końca sierpnia dopuszczalny był brak marynarki, ale wówczas obowiązywała koszula z rękawem 3/4 lub długim. (...) w odpowiedzi napisała, że jej słowa nie stanowiły uwagi, a zapytanie, czy pracownik ma marynarkę.

/korespondencja e-mail k. 67-69/

Od 2014 roku w sytuację Oddziałów przy ul. (...)i ul. (...) zaangażowani byli przedstawiciele związków zawodowych. (...) wielokrotnie telefonicznie kontaktowała się z (...) – Przewodniczącą Komisji Oddziałowej (...), której skarżyła się na zachowanie swojej bezpośredniej przełożonej – (...) oraz na złe warunki pracy, polegające na zbyt dużej ilości pracy w stosunku do zatrudnionych pracowników, co powodowało brak przerw na posiłki czy wyjścia do toalety i jednoczesną irytację klientów, którzy musieli oczekiwać w długich kolejkach, podkreślając przy tym, że jedna pracownica zasłabła z przepracowania. (...) podnosiła również, że mimo iż jej zespół został znacznie zredukowany, a plany sprzedażowe podniesione, to była w stanie im sprostać, a mimo to (...) na zebraniach Dyrektorów Oddziałów ciągle ją krytykowała.

/zeznania świadka (...) k. 535-540, nagranie k. 542, pisma k. 499-505/

Za etatyzację odpowiedzialny był dyrektor ds. rozwoju sieci, którego funkcję w tamtym okresie pełnił (...). Ilość etatów w danym oddziale uzależniona była od danych historycznych dotyczących jego obciążenia, tj. liczby wykonywanych w nim czynności obsługowych i sprzedażowych, przy uwzględnieniu średniego czasu obsługi. Obciążenie Oddziału (...) (...) nie odbiegało od innych oddziałów. Od 2014 roku liczba procesów dla miasta (...) nie wzrastała. Powołując się na powyższe, (...) nie wyrażał na to zgody na dodatkowe zatrudnienie w tychże oddziałach, argumentując przy tym, iż wystarczające było rozłożenie ruchu klientów w placówkach, tym bardziej, że aby przydzielić dodatkowy etat w (...), musiałby pozbawić inny oddział pracownika. Problemy z nadmiarem pracy w oddziałach zarządzanych przez (...) spowodowane były w ocenie (...) znaczną liczbą absencji chorobowych pracowników, przy czym nie były one spowodowane chorobami przewlekłymi, co uzasadniałoby zatrudnienie pracownika na zastępstwo. Zdaniem (...), za tę sytuację odpowiadała atmosfera w pracy, tj. przekonanie, że przełożeni nie chcą udzielić pomocy, zwiększyć zatrudnienia czy że w nadmierny sposób zwiększają plany sprzedażowe.

/zeznania świadka (...) k. 707, 710-711, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 691, zeznania świadka (...) k. 822, 831-832, nagranie k. 841, k. 879, 881, 885, nagranie k. 888, zeznania świadka (...) k. 1002-1003 nagranie k. 1017, zeznania świadka (...) k. 1083, nagranie k. 1087, zestawienia operacji k. 759-760, 924-929, 933-935 /

(...) podejmowała pewne działania niestandardowe, takie jak zatrudnienie osoby w ww. oddziałach w oparciu o umowę zlecenia, której zadaniem była organizacja ruchu klienta. Wystąpiła również o zgodę na zatrudnienie pracownika na miejsce pracownika delegowanego do innego oddziału, co udało jej się osiągnąć. Delegowała też do oddziałów kierowanych przez (...) pracowników z innych oddziałów, o ile było to możliwe.

/zeznania świadka (...) k. 822-823, 828-829 nagranie k. 841, zeznania świadka (...) k. 1003, nagranie k. 1017/

(...) sporządzała raporty zawierające dane odnośnie liczby pracowników obecnych w oddziale, liczby stanowisk obsługujących klientów, liczby klientów oczekujących na obsługę do stanowisk i przewidywanego czasu oczekiwania w kolejce. Zgodnie z zawartymi w nich danymi, klienci bardzo rzadko byli obsługiwani bez kolejki i to tylko w godzinach tuż po otwarciu i przed zamknięciem placów, a czas oczekiwania w kolejce sięgał maksymalnie nawet 250 minut, przy czym dane wskazywane w raportach miały charakter deklaratywny. W porównaniu z danymi z innych oddziałów uznano, że dane te były niewiarygodne.

/raporty k. 135-177, 208, 211-212, 216, zeznania świadka (...) k. 719, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 823, nagranie k. 841, k. 880, nagranie k. 888, zeznania świadka (...) k. 1012-1013, nagranie k. 1017/

W (...) SA i (...) położono duży nacisk na realizację planów sprzedażowych. Plany te dla oddziałów ustalane były na poziomie Biura Zarządzania Siecią, z kolei dyrektor oddziału ustalał plany sprzedaży dla podległych sobie pracowników. Plany ustalane były na okres 1 kwartału i przesyłane przed jego rozpoczęciem, wzrastały z każdym kolejnym kwartałem. Ich wysokość uzależniona była od etatyzacji i wyników historycznych, oddziałom o podobnych parametrach nadawano podobne plany. Korekty planów były możliwe, ale zdarzały się bardzo rzadko, np. w momencie transformacji oddziału. Jeśli pracownik był delegowany do innego oddziału na okres poniżej miesiąca, to jego wyniki przypisywane były do oddziału macierzystego. Dopiero po przekroczeniu tego okresu delegacji, wartość jego sprzedaży była doliczana do oddziału, w którym tymczasowo pracował.

/zeznania świadka (...) k. 822, 832, 835, nagranie k. 841, k. 877-878, 884-885, nagranie k. 888 e-mail (...) w sprawie zmiany planu k. 214, zestawienia z realizacji planów k. 452-467, zestawienia k. 761, 928-932, zeznania świadka (...) k. 1006, 1010, 1012, nagranie k. 1017, zeznania świadka (...) k. 710, 718, nagranie k. 731/

W (...) i (...) obowiązywała Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa, która w sytuacji, gdy pracownik uznał, iż został poddany mobbingowi, przewidywała uprawnienie do wystąpienia z pisemną skargą do pracodawcy, który zobowiązany był do powołania Komisji Antymobbingowej składającej się z trzech członków będących pracownikami spółki, z zastrzeżeniem, że w skład Komisji powinna wchodzić jedna osoba z wykształceniem psychologicznym oraz jedna z wykształceniem prawniczym. Po wysłuchaniu wyjaśnień poszkodowanego pracownika i domniemanego sprawcy mobbingu oraz przeprowadzeniu postępowania dowodowego Komisja powinna podjąć decyzję co do zasadności rozpatrywanej skargi. W razie uznania skargi za zasadną, wobec sprawcy mobbingu pracodawca mógł zastosować karę porządkową, zmianę warunków umowy o pracę, pozbawienie uprawnień wynikających z przepisów prawa pracy, które były uzależnione od nienaruszenia obowiązków pracowniczych lub rozwiązać ze sprawcą umowę o pracę bez wypowiedzenia.

/Zarządzenie nr 2/2009 w sprawie wprowadzenia Wewnętrznej Procedury Antymobbingowej k. 29-32/

(...) wniosła w dniu 25 lutego 2015 roku do pracodawcy skargę dotyczącą stosowania praktyk mobbingu wobec niej przez DSO (...), KWO (...), RDSO I. G. i Kierownika BZK (...). Wyjaśniła z niej, że od ponad 2 lat była ofiarą praktyk nasilonego nękania, ignorowania, zastraszania, poniżania i szykanowania, co jej zdaniem miało na celu wyeliminowanie jej z Obszaru Sieci Świętokrzyskiej. Działania te spowodowane były jej prośbami, wnioskami i apelami o zwiększenie etatyzacji w Oddziale (...) i „Oddziale” (...). Wskazała także, że na skutek długotrwałego stresu spowodowanego opisanymi działaniami, nasilenia oraz stopnia uporczywości nękania i zastraszania pogorszył się jej stan zdrowia.

/skarga k. 130-133/

Powołana w sprawie skargi (...) Komisja Antymobbingowa po zapoznaniu się z przekazaną przez skarżącą dokumentacją mailową oraz przeprowadzeniu rozmów z osobami wskazanymi w skardze jako sprawcy mobbingu, tj. (...) i (...) oraz pracownikami Oddziału (...) w (...) uznała, że część podnoszonych przez (...) zarzutów dotyczących niewłaściwych relacji podwładny-przełożony znajdowało uzasadnienie i potwierdzenie w stanie faktycznym, albowiem wiele maili skierowanych przez skarżącą, dotyczących potrzeby wsparcia kadrowego, pozostało bez wyjaśnienia i odpowiedzi. Odpowiedzi przełożonej na wnioski i zgłaszane potrzeby ograniczały się jedynie do przywołania procedur i wewnętrznych regulacji, co wskazywało na brak ze strony przełożonego woli wsparcia pracownika, zrozumienia jego sytuacji i znalezienia wspólnie rozwiązania na przyszłość. Odpowiedzi te zawierały często dyscyplinujący i bardzo formalny przekaz, co w konsekwencji mogło uzasadniać odczucia skarżącej, tj. ignorancji, zaniżenia umiejętności i kompetencji zawodowych. Z kolei wizyty Komisji Antymobbingowej w Oddziale (...) na ul. (...) w (...) potwierdziły podnoszone przez skarżącą zarzuty dotyczące dużej intensywności klientów w jednostce oraz zbyt małej obsady kadrowej przeznaczonej do bezpośredniej obsługi klientów. W trakcie pierwszej wizyty, w dniu 10 kwietnia, Komisja nie miała realnej możliwości przeprowadzenia rozmów z pracownikami Oddziału, z uwagi na bardzo duże natężenie klientów, analogiczna sytuacja powtórzyła się w trakcie drugiej, zaplanowanej na dzień 24 kwietnia wizyty. Przeprowadzenie w tym dniu rozmów z poszczególnymi pracownikami spowodowało utrudnienia w obsłudze klientów. Komisja ustaliła, że znaczna ilość klientów i ich reakcje na długie oczekiwanie na obsługę, miały bezpośredni wpływ na negatywną atmosferę i komfort pracy zatrudnionych tam osób. Natężenie pracy było tak duże, że pracownicy nie mieli możliwości skorzystania z regulaminowych przerw na posiłek lub skorzystanie z toalety. Absencja któregokolwiek pracownika obsługi powodowała duże utrudnienia w pracy jednostki i konieczność posiłkowania się wsparciem kadrowym z innych jednostek.

Inne zarzuty (...) nie zostały natomiast potwierdzone. Pewne sytuacje, które dla niej stanowiły przejaw mobbingu, okazały się być uzasadnione i zgodne z procedurami. Na przykład przebywanie przez (...) za plecami Specjalistów Obsługi Klienta podczas ich pracy miało na celu weryfikację tego, jak wykonywały one swoje obowiązki. Odnośnie zakazu kontaktowania się z (...) z podległymi jej pracownikami w trakcie nieobecności w pracy z powodu choroby (...) wyjaśniła, że próby świadczenia pracy w trakcie zwolnienia były niewłaściwe. Otwarcie jej szafki, co miało miejsce także w trakcie choroby, wynikało z konieczności wyjęcia druków i pieczątek niezbędnych do pracy. Natomiast pracownik, który miał zasłabnąć w pracy z powodu przemęczenia, w trakcie postępowania wypadkowego podnosił, że przyczyną wypadku przy pracy było potknięcie. (...) logicznie i przekonująco wyjaśniła, że delegowanie pracowników do innych placówek było przyjętą praktyką. Ona sama nie miała wpływu na zwiększenie liczby etatów w placówce zarządzanej przez (...), bo takie decyzje były podejmowane na wyższym szczeblu. Podała także przyczyny nieinformowania (...) o dyscyplinarnym zwolnieniu jednej z jej pracownic.

Podczas rozmowy z (...) członkowie komisji odnieśli wrażenie, że była ona doskonale przygotowana do spotkania, świadoma swoich praw, nastawiona konfrontacyjnie. Nie wydawała się być osobą o zaniżonym poczuciu własnej wartości. Na początku spotkania kwestionowała ona legalność komisji, potem żądała opisania przez jej członków swojego wykształcenia i kompetencji zawodowych. Dała się poznać jako osoba o silnej osobowości.

Zdaniem członków Komisji Antymobbingowej, relacje między (...) a (...) były bardzo napięte, co wynikało z ich silnych osobowości i formalnego stylu zarządzania przełożonej, który nie zachęcał do budowania koleżeńskich stosunków. (...) nie miała przy tym świadomości, że niektóre z jej zachowań były odbierane negatywnie i nie takie były jej intencje. Z kolei (...) czuła się rozczarowana swoją pozycją zajmowaną w strukturze organizacji, gdyż wcześniej zajmowała samodzielne stanowisko dyrektora inspektoratu, nadzorując pracę znacznie większej liczby osób. Ta nerwowa relacja miała bezpośredni, negatywny wpływ na pozostałych pracowników placówki i przekładała się na ich komfort pracy i sytuację zdrowotną, nadto stwarzała poczucie niepewności i zagrożenia o dalsze zatrudnienie. W zaistniałej sytuacji konieczna wydawała się ingerencja zewnętrznego mediatora, zaakceptowanego przez obie strony, w celu rozwiązania konfliktu, wypracowania sposobu współpracy i komunikowania się stron, gdyż eskalacja złych emocji i napięć wpływała na szeroko pojęte warunki pracy zarówno samej skarżącej jak również pozostałych pracowników Oddziału i miała wymierne, negatywne przełożenie na realizację celów biznesowych. Jednocześnie nie stwierdzono stosowania wobec (...) mobbingu.

/podsumowanie działań Komisji Antymobbingowej z 9 lipca 2015 roku k. 34-39, zeznania świadka (...) k. 683-684, nagranie k. 688, zeznania świadka (...) k. 704-705, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 826, nagranie k. 841, zeznania świadka (...) k. 1081-1082, nagranie k. 1087, zeznania świadka (...) k. 1084, nagranie k. 1087, zeznania świadka (...) k. 1483-1485 verte, nagranie k. 1489, zeznania świadka (...) k. 1461-1468, zeznania świadka (...) k. 1469-1473, zeznania powódki k. 1640, nagranie k. 1643/

(...) otrzymała wsparcie trenera w celu usunięcia uchybień w zakresie zarządzania, ale żadne uchybienia nie zostały zaobserwowane. Planowano także objąć (...) podobnym procesem, ale do tego nie doszło ze względu na długotrwałą absencję chorobową. Z tego względu nie doszło także do mediacji.

/zeznania świadka (...) k. 691, zeznania świadka (...) k. 1084-1086, nagranie k. 1087/

(...) – Dyrektor ds. Operacji Kadrowych, podczas spotkania z (...) w dniu 30 lipca 2015 roku, przedstawiła jej 3 propozycje dalszego kontynuowania współpracy. Po pierwsze, było to porozumienie zmieniające, na mocy którego (...) miała pracować w Oddziale w (...), oddalonym 30 km od (...). Druga oferta dotyczyła pracy w Oddziale w (...), oddalonym 60 km od (...). Zaletą tego rozwiązania było to, że pracę (...) nadzorowałby inny przełożony niż (...). Proponowane zmiany dotyczyły wyłącznie miejsca świadczenia pracy, bez zmiany stanowiska czy wynagrodzenia. Trzecim dokumentem było porozumienie rozwiązujące umowę o pracę z przyczyn leżących po stronie pracodawcy z dniem 31 lipca 2015 roku. (...) nie zgodziła się na przyjęcie żadnej z tych propozycji, gdyż interesowała ją wyłącznie praca w (...).

/korespondencja e-mail k. 349, porozumienia k. 350-351, zeznania świadka (...) k. 682-683, 689-690, nagranie k. 688, zeznania świadka (...) k. 705-706, 712, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 826, nagranie k. 841, zeznania powódki k. 1640 verte, nagranie k. 1643/

Do Oddziału w (...) nie znaleziono kandydata na stanowisko dyrektora, w związku z czym pod koniec 2015 roku zdecydowano o przekształceniu tej placówki w oddział partnerski i poszukiwano osoby chcącej prowadzić tej oddział jako agent. Gdyby (...) zgodziła się na objęcie stanowiska dyrektora w tym oddziale, nie byłoby potrzeby poszukiwania agenta.   

/korespondencja e-mail k. 609-610, zeznania świadka (...) k. 712, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 826, nagranie k. 841/

W dniu 31 lipca 2015 roku pracodawca poinformował (...) o oddelegowaniu jej od 1 sierpnia 2015 roku do odwołania do pracy w Oddziale (...) w (...). Zamiar oddelegowania został skonsultowany z przedstawicielami związku zawodowego, którego członkiem była (...) i został on oceniony negatywnie.

/pismo z 31 lipca 2015 roku k. 128, zeznania świadka (...) k. 539, nagranie k. 542/

(...) była niezdolna do pracy w okresie od 3 sierpnia 2015 roku do 29 stycznia 2016 roku. W skierowaniu z 31 lipca 2015 roku do poradni zdrowia psychicznego lekarz kierujący wskazał na wystąpienie u niej epizodu depresyjnego. W dniu 1 sierpnia 2015 roku (...) odbyła konsultację kadriologiczną, w której zgłaszała bóle w klatce piersiowej, nasilone przy stresie oraz okresowo nierówne bicie serca. Od 6 sierpnia 2015 roku leczyła się psychiatrycznie, był to jej pierwszy kontakt z psychiatrą w życiu. Na podstawie wskazywanych objawów takich jak płaczliwość, problemy ze snem, utrata wagi, poczucie krzywdy, lękliwość, trudności z koncentracją uwagi, brak energii do życia, drażliwość, bóle w klatce piersiowej, suchość w ustach, smutek rozpoznano u niej zespół depresyjny reaktywny.

/zwolnienia lekarskie k. 45-53, skierowanie k. 54, konsultacja kadriologiczna k. 55, opinia sądowo-psychiatryczna k. 1752-1753/

Pracodawcy przesłali w dniu 7 sierpnia 2015 roku do (...) zawiadomienie o zamiarze wypowiedzenia warunki umowy o pracę (...) z zachowaniem okresu wypowiedzenia ze względu na zmiany organizacyjne w Pionie Sieci Grupy (...) polegające na utworzeniu w miejsce dotychczasowego Oddziału (...) w (...), tj. Oddziału Grupy (...), zajmującego się sprzedażą zarówno ubezpieczeń życiowych jak i majątkowych, zatrudniającego osoby na stanowiskach dyrektora oddziału grupy oraz doradcy klienta, tym samym, ze względu na likwidację, z dniem 31 sierpnia 2015 roku, zajmowanego przez (...) stanowiska pracy

W odpowiedzi podniesiono, że (...) podlega szczególnej ochronie trwałości stosunku pracy i powołanie się na treść art. 38 kodeksu pracy nie ma zastosowania. Niezależnie od powyższego, w ocenie przedstawiciela Komisji Zakładowej, podana przez pracodawcę podstawa faktyczna była nieprawdziwa, nieprecyzyjna, nielogiczna oraz sprzeczna z procedurami i interesem Grupy (...), nadto działania skierowane wobec (...) były bezpośrednio związane z toczącym się, na jej wniosek, postępowaniem antymobbingowym i działania pracodawcy zostały uznane jako przejaw łamania praw pracowniczych, kodeksu pracy, ustawy o związkach zawodowych oraz traktowane jako dyskryminację, represje oraz „podręcznikowy” wręcz przejaw mobbingu. Z uwagi na to związek zawodowy zajął negatywne stanowisko wobec zamiaru wypowiedzenia warunków pracy (...) i nie wyraził zgody na zmianę jej miejsca pracy, wnosząc jednocześnie o jej zatrudnienie na stanowisku Dyrektora Oddziału Grupy (...) w (...).

/korespondencja k. 604-607/

W piśmie z dnia 10 sierpnia 2015 roku pełnomocnik (...) wezwał Prezesa Zarządu (...) do zaniechania naruszeń prawa polegających na stosowaniu wobec niej mobbingu przez jej przełożoną (...) i usunięcia skutków tych działań w szczególności do powstrzymania się od jednostronnego powierzenia (...) pracy poza (...) w oparciu o art. 42 § 4 k.p..

/wezwanie z potwierdzeniem nadania k. 21-27/

Do likwidacji dotychczasowych oddziałów w (...), w tym oddziału kierowanego przez (...) formalnie doszło z dniem 31 sierpnia 2015 roku. Likwidacja oddziałów wiązała się z likwidacją stanowisk pracy pracowników tych oddziałów, w tym stanowisk dyrektorów oddziałów. W związku z ww. przekształceniami w (...) nie była prowadzona procedura zwolnień grupowych. Na stanowiska doradców klientów w nowo otwartym oddziale w większości zatrudniono osoby, które przeszły rekrutację wewnętrzną. Dyrektorem została (...). Łącznie po przekształceniu, według stanu na grudzień 2015 roku, Oddział (...) (...) zatrudniał 12 osób, zamiast dotychczasowych 4, oraz 4 w Oddziale (...) (...) i 5 w Oddziale (...) (...). Nowy oddział otrzymał nowy numer statystyczny, natomiast bazy klientów przekazane zostały ze zlikwidowanych oddziałów. Oddział (...)został natomiast przekształcony w oddział partnerski.

/zestawienie stanu zatrudnienia k. 602, zeznania świadka (...) k. 690-691, zeznania świadka (...) k. 705, 707-708, 722, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 1181, nagranie k. 1198, zeznania świadka (...) k. 1194, nagranie k. 1198/

Po zakończeniu okresu niezdolności do pracy spowodowanej chorobą, (...) stawiła się do pracy w poniedziałek w dniu 1 lutego 2016 roku. Informację o planowanym powrocie do pracy przesłała natomiast pracodawcy w poprzedzający piątek, po godzinie 16:00, stąd nikt nie był przygotowany na jej przybycie. (...) przyszła do Oddziału Grupy (...) przy ul.(...), gdzie poprzednio znajdował się zlikwidowany, kierowany przez nią Oddział (...) (...). (...) poprosiła ją o przejście do oddziału przy ul. (...), gdzie zaproponowano jej biurko, przy którym mogła zaktualizować komputer i wykonać szkolenie. W jej ocenie przygotowane dla niej stanowisko pracy stanowiło kolejną szykanę ze strony pracodawcy, gdyż otrzymane biurko było znacznie mniejsze niż biurko innej osoby pracującej w tym samym pomieszczeniu. W tym samym dniu otrzymała ona pismo, na podstawie którego, w okresie od 1 lutego 2016 roku do 30 kwietnia 2016 roku została oddelegowana, na podstawie art. 42 § 4 Kodeksu pracy, do Oddziału w (...), oddalonego od jej miejsca zamieszkania o 40 km, na stanowisko Specjalisty Obsługi Klienta. Zaproponowanie jej tej pracy wynikało z braku możliwości dalszego zatrudniania jej w (...), gdzie pozostał tylko jeden oddział, którego dyrektorem była (...) i jednocześnie z odmowy przyjęcia przez (...) poprzednich propozycji. Pracodawcy wyrazili zgodę na używanie przez nią samochodu prywatnego do celów służbowych i zwracaniem jej kosztów paliwa. W okresie delegacji pracodawcy szukali dla niej nowego stanowiska pracy. Zdecydowano wtedy o zwolnieniu dyrektora Oddziału we (...), który miał słabe wyniki i zaproponowaniu tego stanowiska (...).

W piśmie z 26 kwietnia 2016 roku, pracodawcy (...) i (...) oświadczyli (...) na piśmie, że wypowiadają jej warunki pracy w zakresie miejsca wykonywania pracy, z zachowaniem czteromiesięcznego okresu wypowiedzenia, ze skutkiem na dzień 31 sierpnia 2016 roku. Przyczyną wypowiedzenia były zmiany organizacyjne w Pionie Sieci Grupy (...), polegające na utworzeniu w miejsce dotychczasowego Oddziału (...) w (...), tzw. Oddziału Grupy (...), zajmującego się sprzedażą zarówno ubezpieczeń życiowych, jak i majątkowych, zatrudniającego osoby na stanowiskach dyrektora oddziału grupy oraz doradcy klienta. Tym samym, z dniem 31 sierpnia 2015 roku, uległo likwidacji zajmowane przez nią stanowisko pracy Dyrektora Oddziału w dotychczasowym miejscu pracy – podstawa prawna art. 1 ustawy z dnia 13 marca 2003 roku o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników. Z uwagi na powyższe pracodawcy nie mieli możliwości powierzenia jej zadań na stanowisku dyrektora oddziału w dotychczasowym miejscu pracy. W związku z powyższym, biorąc pod uwagę bieżące możliwości etatowe i organizacyjne, pracodawcy dokonali zmiany warunków obowiązującej umowy o pracę, proponując (...) pracę na analogicznym do dotychczas zajmowanego, stanowisku Dyrektora Oddziału (...) we (...), który to oddział był placówką odległościowo najbliższą dotychczasowemu miejscu jej pracy z punktu widzenia możliwości wakatu na stanowisku Dyrektora Oddziału. Po upływie okresu wypowiedzenia, tj. od 1 września 2016 roku, zaproponowano jej nowe warunki pracy poprzez ustalenie jako miejsca wykonywania pracy Oddziału we (...). (...) kwestionowała tą propozycję, ale ostatecznie ją przyjęła.

/zdjęcia biurek k. 577-578, pismo z 1 lutego 2016 roku k. 566-567, zakres zadań k. 569-575, wypowiedzenie warunków umowy o pracę k. 580-581, zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy k. 582-583, pismo (...)k. 584, zeznania świadka (...) k. 539, nagranie k. 542, zeznania świadka (...) k. 683 -684, nagranie k. 688, zeznania świadka (...) k. 706, 713, nagranie k. 731, zeznania świadka (...) k. 826-827, 829, 838, nagranie k. 841, zeznania świadka (...) k. 1007, nagranie k. 1017/

Sytuacja w pracy odbiła się na zdrowiu i samopoczuciu (...). Stała się mniej otwarta, nie chciała rozmawiać nawet z członkami najbliższej rodziny o pracy, odsunęła się od znajomych, stała się apatyczna, skarżyła na bóle głowy, migreny, ciągłe zmęczenie, bóle stawów, kręgosłupa, problemy kardiologiczne. Po paru miesiącach zaczęła zwierzać się z problemów w pracy. Czuła się przytłoczona nadmiarem obowiązków zlecanych przede wszystkim przez (...), uważała też, że ta ją oczernia i niesprawiedliwie ocenia, obawiała się spotkań z nią i krytyki z jej strony. Bardzo przeżyła przesłuchanie w ramach Komisji Antymobbingowej, z której wróciła cała roztrzęsiona. (...) szczególnie dotkliwie odczuła przeniesienie do pracy we (...), co w jej ocenie stanowiło degradację zawodową, gdyż był to najmniejszy oddział w regionie. W celu poprawy stanu zdrowia korzystała z pomocy fizjoterapeuty, kardiologa i psychiatry.

/zeznania świadka (...) k. 1481v-1482 verte, nagranie k. 1489, zeznania świadka (...) k. 1486 - 1488, nagranie k. 1489, zeznania powódki k. 1637v, nagranie k. 1643, zeznania powódki k. 1641v - 1642, nagranie k. 1643/

U (...), w wyniku sytuacji w miejscu pracy doszło do rozstroju zdrowia w postaci pojawienia się zaburzeń adaptacyjnych depresyjno-lękowych. Stresy związane z pracą zawodową stanowiły bezpośrednią i samoistną przyczynę rozstroju zdrowia.

/opinia sądowo-psychiatryczna k. 1745-1757/

Miesięczne wynagrodzenie (...), liczone jak ekwiwalent za urlop wypoczynkowy w (...), wynosiło 3.677,38 złotych, zaś w (...) – 3.725,35 złotych.

/zaświadczenia o zatrudnieniu k. 293, a także k. 273 akt połączonej sprawy VIII P 60/16/

Powyższy stan faktyczny Sąd Rejonowy – Sąd Pracy ustalił na podstawie powołanych dowodów i faktów bezspornych.

Uwzględniono w szczególności dowody z dokumentów, wydruków czy zestawień, gdyż nie były one kwestionowane przez strony, w każdym razie jako powstałe i wprowadzone do obrotu prawnego czy obiegu korespondencyjnego o zawartej w nich treści.

W dużej mierze uwzględnić należało także zeznania przesłuchiwanych w połączonych sprawach, rozlicznych świadków. W większości były to osoby pracujące w centrali i oddziałach pozwanych spółek. Z zeznań tych świadków wyłania się w szczególności spójny obraz ogólnokrajowego procesu reorganizacji funkcjonowania spółek, wiążącego się z likwidowaniem dotychczasowych oddziałów, w tym stanowisk pracy w tych oddziałach, i tworzeniem nowych oddziałów (oddziałów grupy) i rekrutacją kadrową do pracy w tych nowych jednostkach. Proces ten na tożsamych zasadach odbył się także w (...), będąc jedynie konsekwencją wdrażania podjętych w 2011 uchwał zarządów spółek, nie zaś sposobem odsunięcia powódki od pracy na stanowisku dyrektorskim w (...). Liczne grono podwładnych (...) nie potwierdziło, by ta miała nieprawidłowo odnosić się do powódki. O ile pojawiały się głosy krytyki względem przyjętego przez nią sposobu komunikacji z podwładnymi i zarządzania, to brakowało dowodów pozwalających na przyjęcie, iż powódka stała się celem jej ataków, mających na celu jej ośmieszenie, zastraszenie czy izolowanie. Zeznania świadków znajdują odzwierciedlenie w dokumentacji, są logiczne i spójne w zakresie istotnych dla rozstrzygnięcia spraw okoliczności. Występujące pewne drobniejsze różnice, które nie rzutują na ów istotny dla rozpoznania spraw zakres ustaleń faktycznych, nie dyskwalifikują poszczególnych zeznań jako wartościowych dowodów. Warto podkreślić, że niektórzy ze świadków zgłoszonych przez stronę pozwaną ((...), (...), (...)) w datach składania zeznań nie byli już pracownikami pozwanych spółek, składając wszak zeznania spójne z zeznaniami pozostałych, ww. świadków. Także z tego więc względu nie sposób dopatrywać się braku obiektywizmu świadków pozwanych w fakcie zależności służbowej poszczególnych z nich od spółek (...) i (...), czy też w podnoszonym konflikcie niektórych świadków z powódką (tu w szczególności chodzi o (...)).

Oddzielnej oceny wymagają zeznania świadków (...) i (...). Z uwagi na to, że ich przekaz odbywał się w znacznej mierze na zasadzie relata refero, są osobami najbliższymi w stosunku do bezpośrednio zainteresowanej wynikiem sprawy powódki, wreszcie mając na względzie, że wypływające z tych zeznań daleko idące zarzuty w stosunku do przełożonych powódki w gruncie rzeczy nie znalazły potwierdzenia w pozostałym materiale dowodowym, zeznania te zasłużyły na uwzględnienie jedynie w tym zakresie, w którym dotyczyły kwestii niespornych, w szczególności pogorszenia stanu zdrowia powódki w związku z jej sytuacją w pracy.

Zeznania samej powódki (...) uwzględniono jako dowód subsydiarny w części, w której odnosiły się do faktów niespornych, jak też wynikających z innych, wiarygodnych dowodów.  Mając na względzie, że chodzi o osobę bezpośrednio zainteresowaną w wynik sprawy, należało odnieść się do tego dowodu z odpowiednią ostrożnością. Niewątpliwie powyższe rzutowało na treść relacji powódki. W świetle przedmiotu niniejszego procesu nie budzi zdziwienia, że zeznania powódki były bardzo emocjonalne, co samo w sobie nie mogło stanowić o uznaniu ich za niewiarygodne. Dopiero ich konfrontacja z innymi dowodami przeprowadzonymi w sprawie dała podstawę do wysnucia wniosku, iż nie były one w wielu istotnych kwestiach obiektywne, a w najlepszym wypadku stanowiły nadinterpretację.

Na przykład powódka zeznawała, że (...) nie przychylała się do jej wniosków o zatrudnienie nowych pracowników, w sytuacji, gdy w rzeczywistości po pierwsze nie była ona osobą decyzyjną w tym zakresie a ponadto przekazywała je swoim przełożonym i to ich decyzją obsada w Oddziale (...) (...) nie została zwiększona na stałe. (...) przy tym nie pozostawiała powódki bez wsparcia, bowiem delegowała do jej oddziału, w ramach swoich kompetencji, czasowo pracowników z innych oddziałów. Należy przy tym mieć na uwadze, iż sytuacje, w których powódka pozostawała bez wsparcia, bywały częściowo przez nią zawinione, np. ze względu na wadliwe udzielanie urlopów lub proszenie o delegowanie pracowników bez odpowiedniego wyprzedzenia, co miało miejsce 27 lutego 2015 roku czy 27 marca 2015 roku.

W odniesieniu do zarzutów nałożenia na powódkę obowiązku przekierowywania klientów, to takie polecenie mieściło się w ramach podporządkowania pracowniczego i powódka nie miała podstaw by je kwestionować, choć niewątpliwie w praktyce realizacja tego rodzaju polecenia była dalece trudna z uwagi na okoliczności niezależne od powódki, jak choćby preferencje samych klientów. W zakresie wypadków przy pracy w oddziałach kierowanych przez (...) wskazać należy, iż twierdzenia powódki o ich przyczynach nie znalazły odzwierciedlenia w protokołach wypadkowych, w których przyczyny wypadku wskazywały same osoby zainteresowane. Wiele sytuacji, o których zeznawała powódka, nie znalazło odzwierciedlenia w takich dowodach, jak korespondencje e-mail, wymieniane między nią a przełożonymi, z których nie wynikało w szczególności, by ci odnosili się do powódki w sposób nieprawidłowy, pozwalający na traktowanie w kategoriach mobbingu czy naruszenia godności względem dobrego imienia.

Sąd Rejonowy – Sąd Pracy nie podzielił zastrzeżeń powódki względem pracy Komisji Antymobbingowej, gdyż po przeprowadzeniu obszernego postępowania dowodowego, w szczególności przesłuchaniu jej członków, zapoznaniu się z adekwatną dokumentacją, jej ustalenia uznać należy za prawidłowe. W toku procesu strona pozwana przekonująco wyjaśniła wiele z sytuacji, które w ocenie powódki stanowiły przejaw mobbingu. Na przykład w kwestii tworzenia i likwidacji oddziałów, etatyzacji tych istniejących i planów sprzedażowych zachowania pracodawcy były podejmowane w ramach swobody organizacyjnej, która nie podlegała kontroli sądowej. Nie może zostać uznana za przejaw szykany względem powódki decyzja o formie prowadzenia działalności, ilości otwieranych placówek, ich rodzaju i wielkości zatrudnienia.

Strona pozwana przekonująco wyjaśniła i dowiodła także, z czego wynikał brak przygotowania miejsca pracy dla powódki po jej powrocie ze zwolnienia lekarskiego na początku 2016 roku. Ta sytuacja stanowi przykład konfliktów generowanych w dużej mierze przez samą powódkę. Trudno mieć bowiem uzasadnione pretensje względem pracodawcy, który nie przygotował odpowiedniego stanowiska pracy dla pracownika powracającego do pracy po długotrwałym zwolnieniu lekarskim, w trakcie którego likwidacji uległo stanowisko pracy tego pracownika, w sytuacji, gdy ten pracownik informuje o powyższym już po godzinach pracy odpowiedzialnych za to pracowników. Twierdzenia o wyjątkowo złym nastawieniu (...) względem powódki i prowadzeniu działań mających na celu jej zdyskredytowanie i izolowanie, w świetle zeznań pozostałych świadków, nie mogły zostać podzielone. Nawet osoby, które z założenia miały być przychylne powódce, nie potwierdziły, by (...) negatywnie wyróżniała (...), wręcz przeciwnie, o ile pojawiały się zarzuty wobec sposobu jej zarządzania personelem, to nie padały stwierdzenia, by tylko powódka była w ten niewłaściwy sposób traktowana. Zarzuty o istnieniu „układu” między (...), (...) i (...) uznać należy za gołosłowne.

Sąd Rejonowy – Sąd Pracy podzielił wnioski sporządzonej na potrzeby niniejszego postępowania opinii biegłego sądowego z zakresu psychiatrii (...). Opinia została sporządzona w przepisanej formie, przez osobę posiadającą wymagane kompetencje w zakresie zleconego zadania. Opinia jest jasna, pełna i wewnętrznie niesprzeczna. Wnioski opinii uznać należy za stanowcze i należycie umotywowane. Strony nie zgłosiły do niej zarzutów. Strona pozwana przedstawiła jedynie własną interpretację treści opinii w odniesieniu do stanu faktycznego połączonych spraw. Biegły sądowy jednoznacznie zaopiniował, że u powódki wystąpiły zaburzenia adaptacyjne depresyjno – lękowe, związane z pracą u pozwanych i stanowiące bezpośrednią i samoistną przyczynę jej rozstroju zdrowia.

Sąd Rejonowy – Sąd Pracy zważył, co następuje.

Powództwo, o ile zmierzało do zasądzenia od pozwanych odpowiednich sum pieniężnych tytułem zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych, zasłużyło na uwzględnienie. Okazało się ono natomiast niezasadne w zakresie roszczenia o zadośćuczynienie z tytułu mobbingu.

Stosownie do treści art. 94 ³ k.p., pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi (§ 1). Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników (§ 2). Pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia może dochodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę (§ 3).

Mianem mobbingu należałoby zatem określić bezprawne, systematyczne i długotrwałe zachowania, już to w postaci działania, już to zaniechania, ze strony osób będących członkami pewnego zespołu ludzkiego, podejmowane bez powodu lub z oczywiście błahego powodu, skierowane przeciwko innym członkom względnie innemu członkowi grupy, godzące w ich dobra prawnie chronione, a mające na celu zmuszenie pokrzywdzonego do opuszczenia danego zespołu. Zasadniczo pojęcie mobbingu nie obejmuje zachowań pracodawcy dozwolonych prawem, gdyż pracodawca ma prawo korzystać z uprawnień, jakie wynikają z umownego podporządkowania, w szczególności z prawa stosowania kontroli i nadzoru nad wykonywaniem pracy przez pracowników. Działania o charakterze mobbingu jednak mogą niekiedy odwoływać się do stosowania środków, co prawda, dozwolonych przez prawo, jednakże wykorzystywanych wyłącznie w celu szykanowania pracownika.

Cechą mobbingu jest ciągłość i uporczywość oddziaływania na pracownika, albowiem jest to pewien złożony, długotrwały proces, który ze swej definicji, wyłącza poza zakres tego zjawiska czyny o charakterze przypadkowym, jednorazowym czy sporadycznym. Dlatego też dla uznania danego przypadku za mobbing niezbędne jest stwierdzenie, że pracownik był poddany pewnemu procesowi nękania lub zastraszania przez odpowiednio długi okres. Jednocześnie jednak, o mobbingu można mówić dopiero wówczas, gdy podobne sytuacje powtarzają się wielokrotnie, systematycznie, przez dłuższy czas. Nawet niesprawiedliwa, lecz incydentalna krytyka pracownika nie może być kwalifikowana jako mobbing.

Badanie i ocena subiektywnych odczuć osoby mobbowanej, nie może stanowić podstawy do ustalania odpowiedzialności z tytułu mobbingu. Same bowiem odczucia osoby, która uważa, że znęca się nad nią jej przełożony, nie mogą stanowić podstawy do ustalania odpowiedzialności za mobbing. Powyższa ocena winna być bowiem zawsze uzależniona od obiektywnej oceny tych przejawów zachowania w kontekście ujawnionych okoliczności faktycznych (tak słusznie Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 7 maja 2009 roku, III PK 2/09).

Ocena uporczywości i długotrwałości oddziaływania na pracownika ma charakter zindywidualizowany i musi być odnoszona do każdego konkretnego przypadku. „Uporczywość” oznacza działanie trwające nieprzerwanie dłuższy czas lub regularnie w nieodległych okresach czasu, powtarzające się w pewnym, niesprecyzowanym z góry okresie, dotkliwe dla osoby, której dotyczy. Polega ono na długotrwałym postępowaniu nacechowanym nieustępliwością. Sprawca, mając obiektywną możliwość wykonania oznaczonego obowiązku, nie wykonuje go, wykazując przy tym złą wolę. Zachowanie „uporczywe” charakteryzuje się także szczególnym, nieuzasadnionym, negatywnym nastawieniem psychicznym sprawcy. Sprawca wielokrotnie zachowuje się nagannie, bez żadnego uzasadnienia.

Mobbing nie polega na jednorazowym lub sporadycznym okazywaniu niechęci, niesprawiedliwym traktowaniu, sporadycznym wygłaszaniu złośliwych i nieprzyjemnych komentarzy, lecz na działaniach znacznie głębiej dotykających sfery psychiki pracownika, a mianowicie na terroryzowaniu, prześladowaniu, czy też systematycznym maltretowaniu psychicznym pracownika. Nie można również mówić o mobbingu w przypadku krytycznej oceny pracy, jeżeli przełożony nie ma na celu poniżenia pracownika, a jedynie zapewnienie realizacji planu, czy prawidłowej organizacji pracy. Pracodawca ma bowiem prawo korzystać z uprawnień, jakie wynikają z umownego podporządkowania, w szczególności z prawa stosowania kontroli i nadzoru nad wykonywaniem pracy przez pracowników. Pracodawca w zakresie swoich dyrektywnych uprawnień powinien jednak powstrzymać się od zachowań, które mogą naruszać godność pracowniczą (tak z kolei Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 22 kwietnia 2015 roku, II PK 166/14).

Według poglądu utrwalonego w judykaturze, aby uznać zaistnienie mobbingu, wszystkie jego przesłanki muszą być spełnione łącznie (por. wyrok Sądu Najwyższego z 8 grudnia 2005 roku, I PK 103/05, wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 grudnia 2006 roku, II PK 112/06). Ocena, czy nastąpiło nękanie i zastraszanie pracownika oraz, czy działania te miały na celu i mogły lub doprowadziły do zaniżonej oceny jego przydatności zawodowej, do jego poniżenia, ośmieszenia, izolacji bądź wyeliminowania z zespołu współpracowników, opierać się musi na obiektywnych kryteriach (tak słusznie Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 14 listopada 2008 roku, II PK 88/08).

Ciężar dowodu w zakresie stosowania mobbingu spoczywa na pracowniku (por. wyrok Sądu Najwyższego z 8 grudnia 2005 roku, III PK 94/05). To pracownik jest obowiązany przytoczyć fakty wskazujące na mobbing i obciąża go przy tym ciężar ich udowodnienia. To pracownik winien również wykazać, że sytuacja w miejscu pracy spowodowała rozstrój zdrowia.

W rozpoznawanych połączonych sprawach powódka (...) nie sprostała temu obowiązkowi, jeśli chodzi o wykazanie mobbingu.

Obszerne postępowanie dowodowe przeprowadzone w połączonych sprawach, nie potwierdziło bowiem, aby „pracodawca”, w szczególności w osobie (...), stosował wobec niej mobbing. Ze zgromadzonych w sprawie dowodów wynikało, że żadna z przesłuchanych osób nie była świadkiem, by (...) w obiektywnie niewłaściwy sposób odnosiła się do powódki, izolowała ją, nękała, zastraszała czy poniżała. Poza zeznaniami osób zarządzających w imieniu pracodawcy (np. (...), (...), (...), (...), czy (...)), warto przytoczyć zeznania świadków, którzy w ocenie strony powodowej mieli zeznawać właśnie o stosowaniu względem powódki mobbingu przez jej przełożoną. I tak (...) (00:10:32), (...) (00:24:56), (...) (01:12:40), (...) (01:20:54), (...) (00:07:40), (...) (00:52:01), (...) (00:06:05), (...) (02:04:35), (...) (02:18:58), (...) (02:30:11) zeznały, że nie widziały, by (...) niewłaściwie odnosiła się do powódki, zastraszała ja, izolowała czy ośmieszała albo w jakikolwiek inny sposób przekraczała relacje służbowe. Podobne stanowisko prezentowali (...), (...) czy (...). Bardziej krytyczni względem (...) byli (...) czy (...), ale także z ich zeznań nie wynikają konkretne przykłady, jakoby powódka miała być poddawana mobbingowi.

Z zeznań wszystkich przesłuchanych osób wynikało, że (...) prezentowała styl zarządzania, który nie wszystkim pracownikom odpowiadał, była bowiem bardzo formalna, konkretna, nastawiona na konkretne wyniki i zdystansowana. Należy także pamiętać o specyfice pracy w oddziałach (...), na które nakładano konkretne obowiązki w zakresie wolumenu sprzedaży przy stosowaniu określonych procedur. Była to praca pod presją czasu i wyników i nie każdy pracownik mógł się w niej tak samo dobrze odnajdywać. Z drugiej strony (...) była oceniana jako skuteczny menadżer, bardzo konkretny i sprawiedliwy, który w komunikacji nie wykraczał poza przyjęte standardy.

Relacje między (...) a (...) należy oceniać w kategorii konfliktu interpersonalnego, a nie sprawca-ofiara. Powódka, co wynikało zarówno z zeznań świadków jak i licznych wydruków korespondencji e-mail, nie stawiała się w roli biernego wykonawcy poleceń służbowych, tylko aktywnie ingerowała w swój stosunek pracowniczy. Powódka nie wydawała się być osobą zastraszoną, tylko pewną siebie i swoich kompetencji, o czym świadczą chociażby odwołania od ocen okresowych czy zgłaszanie licznych postulatów. Cenne okazały się zeznania członków Komisji Antydyskryminacyjnej, którzy wskazali, że powódka czuła się rozczarowana swoim obecnym miejscem pracy, bowiem w przeszłości zarządzała zdecydowanie większym zespołem pracowników i piastowała znaczniejsze stanowisko. Właśnie ta kwestia w połączeniu z faktem, iż między powódką a (...) istniały różnice w sposobie komunikacji, były głównymi faktorami tego, że powódka czuła się w pracy coraz bardziej niekomfortowo.

W toku procesu nie potwierdziły się inne zarzuty powódki, czy to w odniesieniu do poszczególnych osób usytuowanych wyżej od niej w hierarchii pozwanych spółek, czy to ogólnie w stosunku do pracodawców jako takich. Jak już zostało to wyjaśnione w części uzasadnienia poświęconej ocenie dowodów, znaczna część zarzutów powódki koncentrowała się wobec zmian organizacyjnych u pracodawcy. Pozwani pracodawcy logicznie i przekonująco wyjaśnili, że plany sprzedażowe i limity zatrudnienia wynikały nie z chęci dokuczenia powódce, lecz ze wskaźników przyjętych dla całej organizacji. Pominięcie powódki w przyznaniu jej stanowiska Dyrektora Grupy (...) w (...) wynikało z faktu wybrania innej kandydatki, lepiej w ocenie pracodawcy spełniającej zakładane kryteria, co również zostało szczegółowo uzasadnione. W odniesieniu do proponowania powódce nowych stanowisk pracy wskazać należy, iż także i tu nie ujawniają się jakiekolwiek cechu mobbingu. Bezspornie w połowie 2015 roku nastąpiła reorganizacja wszystkich trzech dotychczasowych oddziałów (...) w (...) i utworzono tylko jeden oddział, zaś drugi stał się placówką partnerską. Powódce nie zaproponowano objęcia stanowiska dyrektora wobec wyboru na to stanowisko (...), a zatem kolejne propozycje pracy dla powódki stanowiły de facto wyraz chęci utrzymania jej zatrudnienia.

Ustalone okoliczności związane z ocenami rocznymi powódki także nie świadczyły o stosowaniu wobec niej mobbingu. Strona pozwana wyjaśniła, na jakiej podstawie ocena ta była dokonywana i zasady te były wspólne dla całej organizacji. Trudno zgodzić się przy tym z powódką, że pośredni i bezpośredni przełożony nie powinni decydować o zasadności odwołań wnoszonych od ocen rocznych, skoro to właśnie te osoby były właściwe do nadzorowania pracy (...). Trudno sobie wyobrazić, by ponownej oceny rocznej dokonywała osoba zupełnie niezwiązana na przykład z pionem powódki, nie wiadomo nawet, jakimi kryteriami miałaby się ta osoba kierować. Podobnie należy odnieść się do wydawania powódce poleceń służbowych, z którymi się ona nie zgadzała. Należy podkreślić, że nie każde działanie pracodawcy wobec pracownika, nawet jeżeli w subiektywnym odczuciu pracownika świadczy o niechęci zwierzchnika wobec niego, może być zakwalifikowane jako mobbing. Z definicji mobbingu wynika bowiem konieczność wykazania nie tylko bezprawności działania, ale także jego celu, tj. poniżenia, ośmieszenia lub izolowania pracownika i ewentualnych skutków działań pracodawcy w postaci rozstroju zdrowia (wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 października 2007 roku, II PK 31/07). Ponadto mobbing nie obejmuje zachowań pracodawcy dozwolonych prawem. W konsekwencji oznacza to, że pracodawca ma prawo korzystać z uprawnień jakie wynikają z umownego podporządkowania, a w szczególności z prawa stosowania kontroli i nadzoru nad wykonywaniem pracy przez pracowników. Normalne, kulturalne egzekwowanie wykonania poleceń nie stanowi mobbingu, bo podległość służbowa wynika z natury stosunku pracy (tak wyrok Sądu Apelacyjnego we Wrocławiu z dnia 27 września 2012 roku, III APa 27/12). Nadinterpretacją ze strony powódki było także stwierdzenie, że była ona nadmiernie krytykowana przez (...) na zebraniach dyrektorów oddziałów. Powódka była bowiem oceniana przez pryzmat osiąganych wyników, które były obiektywnie policzalne i w zależności od stopnia realizacji planów sprzedażowych była albo chwalona albo dyskutowano nad sposobami rozwiązania jej problemów. Z samego tylko korzystania przez przełożonych z uprawnień do oceny działań powódki nie można wywodzić działania zabarwionego mobbingiem.

Pewne, ustalone nieprawidłowości, które stały się podstawą do przyznania powódce zadośćuczynienia wnioskowanego na innej podstawie, z pewnością nie mogą stanowić o wystąpieniu powołanych wyżej przesłanek mobbingu.

Z tych względów Sąd Rejonowy – Sąd Pracy uznał, iż wobec powódki nie był stosowany mobbing, a więc również stwierdzonego rozstroju zdrowia powódki nie sposób wiązać z mobbingiem. Powództwo w stosunku do obydwu pozwanych o zadośćuczynienie z tego tytułu zostało zatem oddalone, o czym orzeczono w punktach II i IV wyroku.

Ustalony stan faktyczny jest natomiast wystarczający do konstatacji, że doszło do naruszenia dóbr osobistych powódki w postaci i stopniu uzasadniającym przyznanie jej odpowiedniego zadośćuczynienia pieniężnego.

Zgodnie z treścią art. 11 ¹ k.p., pracodawca jest obowiązany szanować godność i inne dobra osobiste pracownika. W doktrynie podnosi się, że „kodeks pracy wśród dóbr osobistych eksponuje godność pracownika, przez którą należy rozumieć szacunek przysługujący pracownikowi ze względu na jego osobowość, indywidualność, płeć, postawę obywatelską i społeczną, wyznawany system wartości” (tak K. Rączka, komentarz do art. 11 ¹ k.p. [w:] M. Gersdorf M. Raczkowski K. Rączka Kodeks pracy. Komentarz. Lexis Nexis 2014). Jak trafnie wskazał Sąd Najwyższy w uzasadnieniu wyroku z 10 maja 2012 roku (II PK 215/11), godność pracownika jest pojęciem integralnym i przysługuje mu jako osobie w ogóle, a nie tylko jako pracownikowi, natomiast sens art. 11 ¹ k.p. polega na udzieleniu osobie, której godność jest naruszana, dodatkowej ochrony wynikającej z prawa pracy w wypadku, gdy sprawcą naruszenia jest pracodawca. Stwierdzić zatem należy, że pod ochroną pozostaje nie tylko godność pracownika, ale wszystkie dobra przysługujące mu z mocy art. 23 k.c. w zw. z art. 300 k.p.. Zgodnie zaś z art. 23 k.c., dobra osobiste człowieka, jak w szczególności zdrowie, wolność, cześć, swoboda sumienia, nazwisko lub pseudonim, wizerunek, tajemnica korespondencji, nietykalność mieszkania, twórczość naukowa, artystyczna, wynalazcza i racjonalizatorska, pozostają pod ochroną prawa cywilnego niezależnie od ochrony przewidzianej w innych przepisach. Katalog dóbr osobistych, z uwagi na użycie funktora „jak w szczególności” pozostaje otwarty. Zgodnie z art. 448 zd. 1 k.c., w razie naruszenia dobra osobistego sąd może przyznać temu, czyje dobro osobiste zostało naruszone, odpowiednią sumę tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę lub na jego żądanie zasądzić odpowiednią sumę pieniężną na wskazany przez niego cel społeczny, niezależnie od innych środków potrzebnych do usunięcia skutków naruszenia.

Roszczenia o zasądzenie od pozwanych zadośćuczynienia w kwotach po 5.000 złotych znajdują swoje umocowanie w odpowiedzialności deliktowej na zasadzie winy. Inaczej mówiąc, w oparciu o przepis art. 416 k.c., który w stosunkach pracy stosowany jest odpowiednio (art. 300 k.p.), strona pozwana jako pracodawca (posiadający zdolność pracodawczą) ponosi odpowiedzialność za naruszenie dóbr osobistych powódki jako pracownika, nawet jeżeli sprawcą naruszenia był inny pracownik, a osoby uprawnione do reprezentowania pracodawcy w stosunkach pracy (art. 3 ¹ k.p.) tolerowały taki stan rzeczy. Co do zasady odpowiedzialności, należy powtórzyć za Sądem Najwyższym, iż skoro pracodawca odpowiada za zachowania wszystkich zatrudnionych, to jeżeli toleruje złe traktowanie jednych pracowników przez innych, musi się liczyć z zasądzeniem przez sąd wypłaty zadośćuczynienia (por. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 2 lutego 2011 roku, II PK 189/10).

Wyniki postępowania dowodowego doprowadziły do wniosku, że wprawdzie działaniom pracodawców nie sposób przypisać cech mobbingu, ale nieprawidłowości w środowisku pracy, w którym (...) funkcjonowała przez lata.

Po pierwsze, powódka była przeciążona obowiązkami, wynikającymi ze znacznego zmniejszenia etatów w kierowanych przez nią Oddziałach, o czym dobitnie świadczyły e-maile, w których wielokrotnie prosiła o wsparcie. Należy zgodzić się ze stroną pozwaną, że w jakiejś części odpowiedzialna była za ten stan rzeczy nieprawidłowa przez powódkę organizacja urlopów czy zbyt późne prośby o delegowanie pracownika, ale też nie można przerzucać na nią odpowiedzialności za absencje chorobowe pracowników. To pracodawca powinien tak zorganizować system zastępstw, by sytuacje, w których powódka i inni pracownicy nie mogli skorzystać z urlopu lub zwykłej przerwy w czasie pracy nie miały miejsca. Sytuacja w kierowanych przez powódkę Oddziałach wiązała się ze zwiększonym, ponadstandardowym natężeniem pracy, zwiększoną presją zarówno ze strony pracodawcy, który wymagał jak najlepszych efektów pracy, jak też ze strony klientów, zirytowanych kolejkami i długim oczekiwaniem na obsługę, którą to irytację wielokrotnie też uzewnętrzniali w stosunku do pracowników. Powyższe ilustrują nie tylko twierdzenia czy zeznania powódki, ale także zeznania innych pracowników podlegających wówczas powódce, czy nawet przytoczone we wcześniejszej części niniejszego uzasadnienia spostrzeżenia członków Komisji Antymobbingowej, usiłujących przeprowadzić czynności wyjaśniające w Oddziale kierowanym przez powódkę. Dodać przy tym należy, że powódka, jako osoba odpowiedzialna za cały Oddział, znajdowała się w związku z opisaną sytuacją pod odpowiednio większą presją, co musiało się też przekładać na odpowiednio wyższy stres. Dodać należy, że stosunkowo dużo wiadomości mailowych skierowanych przez powódkę, a dotyczących potrzeby wsparcia kadrowego, pozostało bez wyjaśnienia i odpowiedzi, ewentualnie odpowiedzi na wnioski i zgłaszane potrzeby ograniczały się do przywołania procedur i wewnętrznych regulacji, co wskazywało na brak ze strony przełożonego woli wsparcia pracownika, zrozumienia jego sytuacji i znalezienia wspólnie rozwiązania na przyszłość. Odpowiedzi te zawierały natomiast dość często wręcz dyscyplinujący i nadto formalny przekaz, co mogło uzasadniać odczucia powódki, tj. ignorancji, zaniżenia umiejętności czy kompetencji zawodowych.

Drugim istotnym elementem nieprzyjaznego dla (...) środowiska pracy były same relacje z bezpośrednią przełożoną (...). O ile nie miał w tym wypadku miejsca mobbing, to niewątpliwie można traktować o zaawansowanej czasowo sytuacji konfliktowej. Powódka zwracała się o pomoc do przełożonych wyższego stopnia i jej nie uzyskała, w jej imieniu, także bezskutecznie, czyniła to organizacja związkowa. W sytuacjach konfliktowych przełożony - podwładny, to na przełożonym spoczywa główny obowiązek poprawnego ułożenia tych relacji, zadbania o nie. To przełożony ma możliwość wpłynięcia na podległych mu pracowników, wykorzystując ową uprzywilejowaną pozycję, a przy tym także swoje zdolności zarządcze i ustalając pewne jasne zasady relacji służbowych. Trudno, aby inicjatywa w tym zakresie leżała po stronie podległego pracownika.

Powyższe działania i zaniechania, rozciągnięte w czasie, za które odpowiedzialni są obydwaj pozwani pracodawcy, naruszyły dobro osobiste powódki, jakim jest zdrowie. Z niekwestionowanej opinii z zakresu psychiatrii wynika, bowiem, że u powódki wystąpiły zaburzenia adaptacyjne depresyjno – lękowe, związane z pracą u pozwanych i stanowiące bezpośrednią i samoistną przyczynę jej rozstroju zdrowia. W świetle wskazań wiedzy, doświadczenia życiowego i zasad prawidłowego rozumowania, nie sposób przyjąć, aby przyczyna rozstroju zdrowia powódki, związanego przecież z pracą u pozwanych, nie była adekwatną konsekwencją tychże ustalonych nieprawidłowości po stronie przełożonych powódki, niezależnie od tego, że również sama postawa powódki, w tym w zakresie, w którym zasługuje na uzasadnione zastrzeżenia, mogła się do tego jej rozstroju zdrowia także przyczynić.

Przechodząc do wysokości zasądzonego od pozwanych zadośćuczynienia pieniężnego, zauważyć należy, że zgodnie z utrwaloną wykładnią przepisów art. 445 § 1 i art. 448 k.c., niezależnie od wzajemnej relacji obu tych przepisów, zadośćuczynienie pieniężne stanowi formę rekompensaty z tytułu szkody niemajątkowej, określanej również jako krzywda, która przejawia się w ujemnych doznaniach (cierpieniach) fizycznych i psychicznych wywołanych uszkodzeniem ciała, rozstrojem zdrowia lub naruszeniem czci i godności pracowniczej. Celem zadośćuczynienia jest przede wszystkim złagodzenie tych cierpień. Winno ono mieć charakter całościowy i obejmować wszystkie cierpienia fizyczne i psychiczne, zarówno już doznane, jak i te, które zapewne wystąpią w przyszłości (a więc prognozy na przyszłość). Przy ocenie więc „odpowiedniej sumy” należy brać pod uwagę wszystkie okoliczności danego wypadku, mające wpływ na rozmiar doznanej krzywdy. Określenie wysokości zadośćuczynienia za doznaną krzywdę powinno się opierać na obiektywnych i sprawdzalnych kryteriach, kierować się jego celami i charakterem, przy uwzględnieniu jednak indywidualnej sytuacji stron.

Mając na względzie doznany przez powódkę rozstrój zdrowia i związany z tym rozmiar cierpień, wskutek zaistniałych nieprawidłowości, za którego odpowiedzialność ponoszą pozwani pracodawcy, zawnioskowana kwota zadośćuczynienia wynosząca 5.000 złotych (w obydwu przypadkach), z pewnością nie jest wygórowana. Zasądzone od pozwanych sumy nie mogły się sprowadzać do rozmiarów niższych, co należałoby wówczas traktować w kategoriach nie tyle adekwatnej, co raczej symbolicznej rekompensaty, tym bardziej biorąc pod uwagę wysokość wynagrodzenia powódki. W tej sytuacji trudno byłoby mówić o wyczuwalnej satysfakcji, gdyby Sąd Rejonowy – Sąd Pracy zasądził kwoty niższe, aniżeli wynikające z punków I i III wyroku.

Wskazać ponadto należy, że rozpoznając sprawę, sąd związany jest wyłącznie podstawą faktyczną oraz treścią żądania, które to elementy składają się w istocie swej na roszczenie procesowe (art. 187 § 1 k.p.c). Nie jest natomiast wiążąca, co do zasady, wskazana przez stronę podstawa prawna dochodzonego roszczenia. Strona powodowa może się bowiem mylić co do prawidłowości wskazywanej podstawy prawnej żądania. Reguła art. 321 § 1 k.p.c. nie wyklucza tego, że to, czego strona powodowa dochodzi na określonej podstawie faktycznej, może uzyskać na innej podstawie prawnej niż przez nią wskazywana.

Mając na względzie ww. związanie sądu podstawą faktyczną, należałoby przyjąć, że w wypadku gdyby przykładowo powód domagał się wyłącznie określonej kwoty tytułem zadośćuczynienia za rozstrój zdrowia wywołany mobbingiem, zaś brak byłoby podstaw do konstatacji mobbingu, lecz byłyby podstawy do uznania, że wskutek działań, za które pracodawca ponosi odpowiedzialność cywilną, naruszone zostało dobro osobiste powoda, możliwe byłoby zasądzenie na podstawie art. 448 k.c. w zw. z art. 300 k.p. zadośćuczynienia do wysokości kwoty objętej żądaniem pozwu. Taki zabieg byłby możliwy również, gdyby powód domagał się określonej kwoty tytułem zadośćuczynienia za rozstrój zdrowia wywołany mobbingiem i ewentualnie takiej samej kwoty z tytułu zadośćuczynienie za naruszenie dóbr osobistych.

W tej sprawie, z treści pozwów wynika, że powódka domaga się zasądzenia kwot po 40.000 złotych zadośćuczynienia za rozstrój zdrowia w związku z mobbingiem, a także kwot po 5.000 złotych zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych. Mając na względzie, że powódka (...), będąc w dodatku reprezentowana w połączonych sprawach przez adwokata, wyraźnie w pozwach wyodrębniła dwa żądania, w tym odmiennie określając w obydwu wypadkach wysokość tychże żądań, zasądzenie od pozwanych na jej rzecz, tytułem zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych, kwot wyższych niż żądane 5.000 złotych, abstrahując w tym miejscu od kwestii zasadności zasądzenia zadośćuczynienia w owym wyższym rozmiarze, stanowiłoby uchybienie treści przepisu art. 321 § 1 k.p.c., zgodnie z którym, sąd nie może zasądzać ponad żądanie.

Mimo iż powództwo w przeważającej części zostało oddalone, Sąd Rejonowy – Sąd Pracy odstąpił od obciążania powódki kosztami zastępstwa procesowego pozwanych (punkt VII wyroku). Przy rozstrzyganiu o kosztach procesu możliwe jest bowiem zastosowanie przepisu art. 102 k.p.c., zgodnie z którym, w wypadkach szczególnie uzasadnionych sąd może zasądzić od strony przegrywającej tylko część kosztów albo nie obciążać jej w ogóle kosztami. Stosując w niniejszych połączonych sprawach ów przepis, Sąd Rejonowy – Sąd Pracy miał na uwadze, że sytuacja powódki w miejscu pracy dostarczyła jej w ogólności uzasadnionego asumptu do wytoczenia powództwa, tyle tylko, że jak się okazało, powódka dokonała nadinterpretacji pewnych zdarzeń, w związku z czym powództwo mogło zostać uwzględnione jedynie częściowo.

Zgodnie z treścią art. 97 ustawy z dnia 28 lipca 2005 roku o kosztach sądowych w sprawach cywilnych, w toku postępowania w sprawach z zakresu prawa pracy o roszczenia pracownika wydatki obciążające pracownika ponosi tymczasowo Skarb Państwa. Sąd pracy w orzeczeniu kończącym postępowanie w instancji rozstrzyga o tych wydatkach, stosując odpowiednio przepisy art. 113, z tym że obciążenie pracownika tymi wydatkami może nastąpić w wypadkach szczególnie uzasadnionych. W tej sprawie pozwani przegrali proces w 11,11%, dlatego zostali obciążeni wydatkami w tej części, czyli kwotami po 136 (1/2 x 272) złotych, albowiem wydatki wyniosły w sprawie 2.439.53 złotych (k. 746, k. 959, k. 961, k. 1404, k. 1406, k. 1408, k. 1410, k. 1412, k. 1414, k. 1760 i k. 1813), o czym orzeczono w punkcie VIII wyroku. Jednocześnie w niniejszym postępowaniu nie pojawiły się żadne szczególne okoliczności, które stanowić by mogły podstawę do obciążenia powódki zwrotem odpowiedniej części poniesionych w sprawie wydatków.

Stosownie do treści art. 113 ust. 1 cytowanej ustawy o kosztach, kosztami sądowymi, których strona nie miała obowiązku uiścić, sąd w orzeczeniu kończącym sprawę w instancji obciąży przeciwnika, jeżeli istnieją do tego podstawy, przy odpowiednim zastosowaniu zasad obowiązujących przy zwrocie kosztów procesu. Podstawową zaś zasadą zwrotu kosztów procesu jest reguła odpowiedzialności za jego wynik, wyrażona w art. 98 § 1 k.p.c. Powódka jako pracownik wytaczający powództwa, których wartość przedmiotu sporu nie przekraczała 50.000 złotych, zwolniona była z uiszczenia opłat od pozwu (art. 35 ust. 1 cytowanej ustawy o kosztach). Opłaty wynosić powinny po 2.250 złotych (5% x 45.000) złotych, a zatem 11,11% z tej kwoty wynosi 250 złotych, którą to kwotą należało obciążyć z osobna każdego z pozwanych (rozstrzygnięcia w punktach V i VI wyroku).

Zgodnie z treścią art. 477 ² § 1 k.p.c., zasądzając należność pracownika w sprawach z zakresu prawa pracy, sąd z urzędu nada wyrokowi przy jego wydaniu rygor natychmiastowej wykonalności w części nieprzekraczającej pełnego jednomiesięcznego wynagrodzenia pracownika. Mając to na względzie, Sąd Rejonowy w punktach IX i X wyroku nadał rozstrzygnięciom zawartym w jego punktach odpowiednio: I i III rygor natychmiastowej wymagalności, tj. co do kwot będących równowartością jednomiesięcznego wynagrodzenia powódki uzyskiwanego u każdego z pozwanych, zgodnie z treścią niekwestionowanych zaświadczeń o wynagrodzeniu.

Mając to wszystko na względzie, Sąd Rejonowy – Sąd Pracy orzekł jak w sentencji wyroku.